เมืองไทยประกันชีวิตแบรนด์แห่ง “ความสุข” และ “รอยยิ้ม”

เมืองไทยประกันชีวิตแบรนด์แห่ง “ความสุข” และ “รอยยิ้ม”

เมืองไทยประกันชีวิตแบรนด์แห่ง “ความสุข” และ “รอยยิ้ม”
http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=7123&ModuleID=21&GroupID=1670    
     
 “เมืองไทยประกันชีวิต บริษัทของคนหัวคิดทันสมัย”
ประโยคนี้กลายเป็นสโลแกนฮิตติดหูเมื่อหลายปีก่อน ที่หลายคนยังคงจำกันได้ไม่ลืม พร้อมกับตัวมาสคอตกวนอารมณ์อย่าง “จิ้งจก-นกแสก” ที่ได้ก้าวเข้ามาทลายกำแพงทางความคิด กับความเชื่อที่ว่า ทำประกันชีวิตเป็นเรื่องไม่ดี โดยการมองมุมใหม่ว่า การทำประกันชีวิตเป็นเรื่องของคนยุคใหม่ที่ไม่ประมาท และมองเห็นประโยชน์จากการทำประกันชีวิต

นั่นคือจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ ที่ไม่ได้ส่งผลดีเฉพาะแต่ “เมืองไทยประกันชีวิต” แต่ยังแผ่อานิสงส์โดยภาพรวมไปสู่ธุรกิจประกันชีวิตทั้งอุตสาหกรรมกันทีเดียว  

“เมืองไทยประกันชีวิต” ชื่อนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี 2494 มีความหมายตรงๆ ตัว ที่สะท้อนถึงความอนุรักษนิยม และสื่อถึงการเป็นบริษัทประกันชีวิตของคนไทย ที่เกิดขึ้นในประเทศไทย 

 หากย้อนกลับไปเมื่อกว่า 60 ปีที่แล้วมา ณ ถนนเสือป่า คือ จุดเริ่มต้นของ บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด เกิดขึ้นในยุคที่เศรษฐกิจของประเทศกำลังฟื้นตัวจากผลกระทบที่เกิดจากสงครามมหาเอเชียบูรพา ครั้งนั้น “จุลินทร์ ล่ำซำ” และกลุ่มเพื่อนนักธุรกิจ ตลอดจนผู้ใหญ่ในวงราชการ ได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัทแห่งนี้ขึ้นมา ภายใต้เจตนารมณ์ที่ต้องการแบ่งเบาภาระของรัฐบาลในเรื่องของสวัสดิการสังคม และเป็นแหล่งระดมเงินทุนให้กับภาครัฐ 

“นั่นเป็นยุคของคุณปู่ ถัดมาเป็นยุคของคุณลุง “บัญชา ล่ำซำ” ที่เข้ามาดูแลเพียงไม่นาน เพราะท่านมีภารกิจที่ต้องไปดูแลธนาคารกสิกรไทยทำให้คุณพ่อ “โพธิพงษ์ ล่ำซำ” มารับผิดชอบแทนในฐานะกรรมการผู้จัดการ เป็นยุคที่มีการวางรากฐานไว้พอสมควร และเป็นบริษัทประกันชีวิตที่มีตัวแทนค่อนข้างมากในตอนนั้น”

 คุณสาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด ย้อนอดีตในยุคเริ่มต้นให้ฟัง พร้อมกับให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า 

ยุคนั้น เมืองไทยประกันชีวิต มีพันธมิตรที่รอบรู้ในเรื่องประกัน เป็นบริษัทรับช่วงต่อเรื่องประกันภัย ถือเป็นเรื่องที่ดีเพราะมีการถ่ายทอดองค์ความรู้มา เป็นความยั่งยืน และจริงจังกับธุรกิจ เป็นยุคที่เริ่มมีนักเรียนทุน และมีนักคณิตศาสตร์ประกันเข้ามาร่วมงาน ถือว่าเป็นหัวใจของธุรกิจประกันภัยที่ต้องนำมาใช้ในหลักการคำนวณเบี้ยประกันต่างๆ ทั้งในแง่สถิติ อัตราที่เกี่ยวข้องกับตัวพื้นฐานในประเทศ ถือว่าเป็นหลักของนักคณิตศาสตร์ประกันภัยที่แสดงถึงความจริงใจในการทำธุรกิจนี้จริงๆ 

หลังวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 เป็นยุคที่บริษัทประกันชีวิตเกิดใหม่มากมาย จาก 13 บริษัท (รวมบริษัทรับประกันภัยต่อ) ได้เพิ่มจำนวนขึ้นเป็น 25 บริษัท พร้อมการเปลี่ยนแปลงในเชิงธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างมากมายจากการก้าวเข้ามาของธุรกิจประกันข้ามชาติ 

“ตอนนั้นการแข่งขันมีค่อนข้างมาก จำได้ว่ามาร์เก็ตแชร์ลดลงไปพอสมควร ในแง่ของความมั่นคงแข็งแกร่งเรายังมีอยู่มาก แต่ในแง่ของ Know How ที่เป็นหัวใจสำคัญเราต้องเตรียมตัว เราเห็นเทรนด์ของโลกาภิวัตน์ที่กำลังเข้ามาอย่างแรง เราจึงหาพาร์ทเนอร์ที่มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องของตลาดประกันชีวิตมาช่วย ซึ่งก็ได้ “Fortis” (ปัจจุบันเปลี่ยนชื่อเป็น ageas) มาร่วมเป็นพันธมิตร ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ดี
การปรับตัวในครั้งนั้น ทำให้เมืองไทยประกันชีวิต มองเห็นโอกาสเชิงการแข่งขันด้วยการสร้าง Differentiate แม้จะมีข้อได้เปรียบในเชิง Pricing แต่ก็ไม่สามารถทำในเรื่องของ Economy of Scale ได้ ขณะเดียวกันก็ได้มองเห็นเทรนด์ที่กำลังจะเข้ามาเปลี่ยนในเรื่องของตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เรื่องของช่องทางใหม่ๆ รวมถึงเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับธุรกิจ 

“เราจึงเน้นสร้างความแตกต่างในแง่ของการ Branding ก่อน เราจะเป็น Branding แห่งความสุข วันนี้เราก็ยังยืนในเรื่องนี้อยู่ และความสุขของเราๆ ก็ Define ไปกับ Stakeholder ในส่วนต่างๆ ทั้งผู้เอาประกัน คนที่ยังไม่เป็นผู้เอาประกัน รวมไปถึงพนักงาน และพาร์ทเนอร์

ตอนนั้น (ปี 2547) เป็นยุคของ Color Marketing เราจึงคิดใส่สีสันให้กับธุรกิจประกันชีวิต เพราะตัวธุรกิจค่อนข้างซับซ้อน ทำอย่างไรจะทำให้รู้สึกสบายอกสบายใจ เป็นเรื่องค่อนข้างท้าทาย แต่เชื่อว่าจะออกมาได้ดี เราจึงได้เปลี่ยนภาพลักษณ์บริษัทประกันให้ออกมามีความรู้สึกสบาย รีแล็กซ์มากขึ้น เป็นกันเองมากขึ้น”

แนวคิดนี้เกิดขึ้นพร้อมกับการเลือกเอาโทนสี “บานเย็น” มาใช้กับเรื่องแบรนด์ มีแนวคิดมาจาก “แสงแดด” เพราะแสงแดดเป็นสิ่งสำคัญต่อการดำเนินชีวิต ไม่ว่าช่วงไหนก็เป็น Morning Sunshine ได้ เพื่อให้รู้สึกว่า ทุกวันคือวันใหม่ จึงกลายเป็นที่มาของแบรนด์สีบานเย็น ซึ่งหมายถึง สีของตอนเช้า 

“เป็น Morning Sunshine และเป็นข้อเตือนใจให้เราต้องพยายามตอบโจทย์กลับไปยังผู้เอาประกันของเรา หรือประชาชนทั่วไปว่าเรา คือแบรนด์แห่งความสุข เราจะไม่หยุดนิ่ง ซึ่งก็เข้ากับยุคของการแข่งขันในวันนี้ที่ค่อนข้างรุนแรง หยุดเมื่อไหร่ก็ถือว่าแพ้ หยุดก็ถือว่าถอยแล้ว นี่คือการตอกย้ำตัวเรา”

Brand Character ของเมืองไทยประกันชีวิต จึงเปรียบเสมือนโครงสร้างหลักของกำแพงเมืองในยุคก่อน เป็นแนวป้องกันชีวิตของคนไทย นั่นคือที่มาของ Branding และกลายเป็นจุดยืนทางธุรกิจของเมืองไทยประกันชีวิต 

พร้อมกันนี้ยังได้นำกลยุทธ์ CRM ภายใต้โครงการ “เมืองไทยสไมล์คลับ” มาสร้างรอยยิ้ม สร้างความสุข สร้างความพึงพอใจให้กับกลุ่มลูกค้าของเมืองไทยประกันชีวิต ถือเป็นคลับแห่งความสุข เป็นกิจกรรมที่ทำให้กับลูกค้า โดยอิงกับความเป็นตัวตนของลูกค้าเอง ไม่ใช่แบบ One for All 

หลังจากที่ได้พยายามลดโทนความรู้สึกซับซ้อนของการเป็นองค์กรประกันชีวิตให้มีความเข้มข้นที่น้อยลง โดยเพิ่มสีสันความเป็นเอนเตอร์เทนเม้นต์เข้าไปให้ผู้คนรู้สึกผ่อนคลาย ซึ่ง คุณสาระ ยอมรับว่าได้ผลเป็นที่น่าพอใจ ทำให้ลูกค้าไม่รู้สึกเกร็ง หรือกลัวบริษัทประกันชีวิต และเริ่มเห็นว่า การมีประกันก็เป็นเรื่องที่ดี
ทางด้านการสร้างสรรค์ตัวผลิตภัณฑ์ แม้โดยทฤษฎีของการทำประกันในยุคแรกๆ จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่มีรายได้เพียงพอต่อการจ่ายเบี้ยประกัน แต่หากมองย้อนกลับไปที่ประชากร 65 ล้านคน กลุ่มคนที่ว่าจะมีอยู่เพียงกี่เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นแนวคิดในการนำเสนอแบบประกันชีวิตจึงไม่ได้ยึดติดอยู่กับคนกลุ่มใดเพียงกลุ่มหนึ่ง เป็นอีกจุดหนึ่งที่เมืองไทยประกันชีวิตนำมาใช้สร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ของตน

การตอบโจทย์ในแง่ของตัวผลิตภัณฑ์ ต้องดูจากหลายๆ มุม ต้องอิงกับกระแสโลกาภิวัตน์ที่ไม่จำเป็นต้องเป็นโมเดลตายตัว แต่ต้องนำมา Tailor Made ให้มากขึ้นเพื่ออิงไปกับ Customer Centric ให้มากขึ้น สามารถล้อไปกับทุกช่วงชีวิตตั้งแต่เริ่มทำงาน แต่งงาน มีลูก ไปจนถึงรุ่นลูกเติบโตขึ้นไปเป็นเจ้าของธุรกิจ และเกษียณอายุ 

ขณะเดียวกัน การเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะนอกจากจะมีตัวแทนอยู่กว่า 20,000 คน ยังต้องเพิ่มช่องทางการขายให้หลากหลายยิ่งขึ้นด้วย เช่น ขายผ่านธนาคาร การทำ Direct TV รวมถึง Digital Media และ Social Media 

ปัจจุบันเมืองไทยประกันชีวิต เป็นบริษัทประกันชีวิตแห่งแรกที่ได้รับพระมหากรุณาธิคุณแต่งตั้งให้เป็นบริษัทประกันชีวิต ในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว มีสิทธิ์ใช้ตราครุฑในเอกสารของบริษัท และได้รับใบรับรองมาตรฐาน ISO 9001:2000 เป็นแห่งแรก โดยมีสำนักงานสาขา และสำนักงานตัวแทนทั่วประเทศกว่า 140 สาขา มีเครือข่ายสถานพยาบาลที่เป็นพันธมิตรทางธุรกิจของเรากว่า 300 แห่งทั่วประเทศ

ในด้านความมั่นคง เมืองไทยประกันชีวิตมีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 3 ของธุรกิจประกันชีวิต จาก 24 บริษัทประกันชีวิตที่ประกอบการในประเทศไทย โดยในปีที่ผ่านยังได้รับรางวัล Time Manager Award จากสำนักงานคณะกรรมการกำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัย (คปภ.) ในฐานะของบริษัทประกันชีวิตที่บริหารดีเด่นอันดับ 1 ติดต่อกัน 5 ปี

ตัวเลข ณ เดือนมกราคม 2554  บริษัทมีสินทรัพย์รวม 94,181 ล้านบาท เงินสำรองประกันชีวิต 76,362 ล้านบาท และหัวใจสำคัญที่แสดงถึงความแข็งแกร่งของบริษัทประกันชีวิต คือ เงินกองทุน โดยบริษัทมีเงินกองทุน 13,982 ล้านบาท สูงถึงร้อยละ 916 เมื่อเทียบกับเงินกองทุนที่ คปภ. กำหนด

 วันนี้เมืองไทยประกันชีวิตกำลังเดินมาสู่ยุคของผู้สืบทอดเจนเนอเรชั่นที่ 3 ซึ่งเป็นยุคที่เต็มไปด้วยเรื่องท้าทาย โดย คุณสาระ มองว่า เป็นยุคที่อุปกรณ์เครื่องมือมีมาก ทำให้การบริหารจัดการทำได้อย่างสะดวกสบาย เพราะได้เครดิตที่ดีมาจากยุคก่อน นำมาต่อยอดให้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา และเป็นยุคของดิจิตอลมีเดีย โซเชียลมีเดีย ผู้คนก็เปลี่ยนไปหมด 

“ตอนนี้เราไม่ได้ใช้แค่ Face to Face แต่ยังมีเครื่องมืออื่นๆ เข้ามาเป็นตัวช่วยเรื่องการสื่อสาร เป็นยุคที่ต้อง Catch Up ให้ได้กับสภาวะแวดล้อม แม้วันนี้เรามองไปที่ปี 2015 กันแล้ว แต่ตอนนี้ก็มีอะไรที่เป็นตัวเชื่อมต่ออีกมากมายทั้งในแง่ของการแข่งขัน ความเปรียบเทียบ ต้องจับกระแสให้ได้ และต้องล้อไปกับเทรนด์การเปลี่ยนแปลงให้ได้ เป็นยุคที่โลกไร้พรมแดนอย่างแท้จริง”

จากนี้ไปผู้บริโภคจะกลายเป็นคีย์สำคัญ เป็นผู้ตัดเชือกคัดเลือกแบรนด์ เพราะการประกันชีวิตเป็นเรื่องการคุ้มครองระยะยาว เป็นเรื่องของความเชื่อถือ เพราะเหนือกว่าเหตุผลใดๆ ในการตัดสินใจซื้อกรมธรรม์ประกันชีวิต คือ การซื้อกับใคร และเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นแน่นอน 

โดยแม่ทัพใหญ่ของเมืองไทยประกันชีวิต มองว่า นี่คือเรื่องที่ท้าทายอย่างสุดสุด แล้ว ณ เวลานี้

(ตารางประกอบ1)

เบี้ยประกันรับรวม (ม.ค. – ธค. 2553)

ของบริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด
                               มูลค่า (ล้านบาท)    อัตรการเติบโต (%)
เบี้ยประกันรับรวม          29,649                          38 
เบี้ยประกันใหม่             13,123                          42
เบี้ยประกันต่ออายุ         16,526                          34  

หมายเหตุ: ปัจจุบันสัดส่วนการถือครองกรมธรรม์ประกันชีวิตต่อจำนวนประชากรคิดเป็น 26%
                 หรือ 31% หากนับรวมประกันอุบัติเหตุส่วนบุคคล
               : รวบรวมโดย บริษัท เมืองไทยประกัน ชีวิต

(ตารางประกอบ 2)
รายงานสถิติเบี้ยประกันชีวิต (ม.ค.-ส.ค. 2554) โดยภาพรวมทั้งอุตสาหกรรม
    ประเภท          มูลค่า (ล้านบาท)    อัตราการเติบโต (%)
เบี้ยประกันใหม่          63,530.6                12
เบี้ยประกันต่ออายุ      145,956.6               14
เบี้ยรับรวมทั้งสิ้น         209,487.2              13

อัตราความยั่งยืนกรมธรรม์ (Persistency)  87 %

หมายเหตุ: ตัวเลขโดยสมาคมประกันชีวิตไทย

Lexus อย่ายอมแพ้คำว่า “ทำไม่ได้”

Lexus อย่ายอมแพ้คำว่า “ทำไม่ได้”

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2704

ในปี 2002   Lexus ขึ้นแท่นเป็นเป็นอันดับหนึ่งในตลาดรถหรูของสหรัฐอเมริกา ทิ้งคู่แข่งอย่าง Mercedes Benz  BWM และ Volvo ไว้ข้างหลัง ชนิดแทบไม่เห็นฝุ่น  แต่ใครจะรู้บ้างว่า กว่าจะเป็นรถยนต์ที่หลายคนชื่นชม ทีมงาน Lexus ต้องฝ่าฟันคำสบประมาทว่า “ทำไม่ได้” มานักต่อนัก

ไม่อยากเป็นรถชั้นสอง

วันหนึ่ง ยูกิยาสึ  โตโก  ผู้ บริหารคนหนึ่งของโตโยต้าสาขาเซาท์แคลิฟอร์เนีย เริ่มสังเกตว่าเพื่อนๆ ของเขา ซึ่งต่างก็เป็นผู้บริหารมีฐานะ ไม่เหลียวแลโตโยต้าเลยเมื่อจะซื้อรถยนต์สักคันหนึ่ง ผู้บริหารเหล่านี้เห็นว่ารถ Benz หรือ BMW ดูจะเหมาะกับตนเองมากกว่า  ความจริงข้อนี้รบกวนใจโตโกนัก  เขาไม่พอใจที่เพื่อนๆ มองว่าโตโยต้าเป็นรถยนต์ชั้นสอง  โตโกเชื่อว่า ในเมื่อสามารถผลิตรถยนต์ที่มีคุณภาพและประหยัดน้ำมันจนเป็นที่ยอมรับได้ ทำไมโตโยต้าจะผลิตรถยนต์หรูๆ ระดับเดียวกับ Mercedes Benz ไม่ได้ จากจุดนี้เองที่ความท้าทายครั้งยิ่งใหญ่ได้เริ่มต้น

องค์กรอนุรักษ์นิยม

เมื่อตัดสินใจแล้ว  โตโกก็ได้คิดว่า  ถ้า โตโยต้าจะผลิตรถยนต์ให้ได้รับการยอมรับในตลาดระดับสูง บางทีอาจต้องหาช่องทางการขายใหม่ และสร้างชื่อยี่ห้อใหม่เลยทีเดียว เขานำความคิดนี้เสนอฝ่ายบริหาร  แต่เนื่องจากโตโยต้านั้นขึ้นชื่อเรื่องวัฒนธรรมแบบอนุรักษ์นิยม ทั้งรูปแบบการบริหาร ไปจนถึงวิถีทางการเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ  ดังนั้น ข้อเสนอของโตโกที่จะให้หันมาจับตลาดรถหรูจึงเป็นเรื่องยากจะรับได้  ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วย เนื่องจากในยุคนั้น ตลาดรถยนต์ระดับบนเปรียบเหมือนกับแดนสนธยาสำหรับโตโยต้า  ชาว โตโยต้าต่างรู้สึกหวั่นหวาดเมื่อต้องก้าวออกไปนอกกรอบอันมั่นคงที่ใช้มานาน แถมยังต้องแข่งขันกับเจ้าตลาดอย่างรถยนต์จากยุโรป ยิ่งได้ตระหนักว่าจะต้องพัฒนารถยนต์ขึ้นมาใหม่ และต้องสร้างแบรนด์ใหม่ด้วยแล้ว ความคิดของโตโกจึงเป็นเรื่องเสี่ยงมากเลยทีเดียว  อย่างไรก็ตาม  หลังจากถกเถียงกันอย่างหนัก ในที่สุด โตโกก็ผลักดันให้โครงการ Lexus เกิดขึ้นได้

เสี่ยงอย่างมีหลักการ

เนื่องจากโครงการนี้สำคัญอย่างยิ่งยวด  โตโยต้าจึงมอบหมายให้หัวหน้าวิศวกรมือหนึ่งอย่าง อิจิโร ซูซูกิ เป็นผู้ดำเนินการ  ซูซูกินั้นเป็นลูกหม้อโตโยต้าขนานแท้ เพราะเขาไม่ยอมตัดสินใจสุ่มสี่สุ่มห้าโดยไม่พิจารณาข้อมูลทุกแง่มุมให้ถี่ถ้วนเสียก่อน  เขาเริ่มต้นรวบรวมข้อมูลโดยสัมภาษณ์แบบ Focus Group  ผู้ถูกสัมภาษณ์คือผู้ใช้รถยนต์  Benz   BMW    Audi  และ Jaguar  โดยสอบถามเหตุผลที่เลือกซื้อรถยนต์ยี่ห้อนี้ และเหตุผลที่ปฏิเสธรถยนต์ยี่ห้ออื่น

                ผลการสัมภาษณ์นั้นเป็นไปดังที่เราคาดเดาได้ เพราะคนที่เลือก Benz นั้นเห็นแก่คุณภาพ มูลค่า และความคงทน  ขณะที่คนขับ BMW เห็นแก่สไตล์และการใช้งาน ส่วนคนที่เลือก Volvo ก็เพราะต้องการความปลอดภัยและคุณภาพน่าเชื่อถือ 

                เมื่อ ซูซูกิให้ผู้ถูกสัมภาษณ์เปรียบเทียบระหว่างรถยนต์จากยุโรป อเมริกา และญี่ปุ่น เขาก็ตระหนักว่า รถยนต์จากญี่ปุ่นนั้น แม้จะเป็นที่ยอมรับว่า มีประสิทธิภาพและเชื่อถือได้ แต่ไม่เคยดูเป็นรถยนต์ที่หรูหรามีระดับเลย

                เมื่อเจาะลึกความคิดเห็นของลูกค้ารถ Mercedes Benz ซู ซูกิรู้สึกหงุดหงิดมากที่พบว่า สิ่งที่คนกลุ่มนี้ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกคือ ภาพลักษณ์ที่หรูหรา และสถานภาพทางสังคม รองลงมาจึงเป็นคุณภาพ  มูลค่าเมื่อขายต่อ  สมรรถนะในการขับขี่ และความปลอดภัย เรียงตามลำดับ

ระบุเป้าหมาย

ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ทำให้ซูซูกิตัดสินใจได้ว่าจะพัฒนา Lexus ไปในทิศทางใด  อาจกล่าว ได้ว่าเป็นเพราะธรรมชาติวิสัยของวิศวกรนั่นเอง ที่ทำให้เขาไม่ชอบใจนักที่คนจะเห็นคุณค่าของรถยนต์เป็นเครื่องแสดงฐานะ แทนที่จะเป็นยานพาหนะใช้งาน  ในเมื่อผู้ขับขี่รถ Mercedes Benz เห็นว่า ความหรูหรามีระดับ มีความสำคัญเป็นอันดับแรก ซูซูกิจึงตัดสินใจที่จะแข่งขันกับ Mercedes Benz ด้วยคุณสมบัติพื้นฐานที่รถทุกคันควรมี นั่นคือ สมรรถนะในการขับขี่

เป้าหมายที่ “เป็นไปไม่ได้”

เมื่อตัดสินใจได้แล้ว  วิศวกรมือหนึ่งของโตโยต้าเฝ้าถามตัวเองว่า อย่างไรจึงจะถือว่าเป็นรถยนต์คุณภาพสูง  รถยนต์แบบไหนกันจึงจะถือได้ว่าเป็นรถหรูคุณภาพเยี่ยม  แม้ว่าความหรูหรามีระดับ ไม่ใช่เรื่องถนัดของโตโยต้าเลย  แต่ซูซูกิตัดสินใจว่าจะแข่งขันกับ Mercedes Benz ดูสักตั้ง  เขากำหนดว่า รถยนต์ในอุดมคตินั้น ต้องดูมีชีวิต มีสไตล์ (ซึ่งเป็นสิ่งที่ Mercedes Benz ไม่มี)  ต้องเป็นรถที่แล่นได้เร็วถึง  250 กม./ชม. (ซึ่งต้องลดแรงเสียดทานลงให้ได้มากที่สุด) แถมยังต้องประหยัดน้ำมัน และไม่ส่งเสียงดัง หรือสั่นสะเทือนขณะแล่นด้วยความเร็วสูงอีกด้วย  เมื่อซูซูกิบอกเป้าหมายให้พวกวิศวกรทราบ  ทุกคนต่างส่ายหน้าบอกว่า “เป็นไปไม่ได้”  แต่เขาไม่ยอมแพ้ง่ายๆ เพราะรู้ดีว่า ถ้าสามารถสร้างรถที่มีคุณสมบัติเหล่านี้ได้สำเร็จ  Lexus จะไม่ใช่แค่รถที่ดีกว่า Mercedes Benz แต่จะเป็นรถที่เหนือกว่าอย่างเห็นได้ชัดเลยทีเดียว

คิดให้เป็นไปได้

แม้เหล่าวิศวกรจะพยายามชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่เขาต้องการนั้น เป็นเรื่องยากเกินจริง  แต่ซูซูกิไม่ท้อถอย เขากลับมาพิจารณาคุณสมบัติที่ต้องการทีละข้อ 

ในเรื่องของสไตล์นั้น  แม้ หลายคนท้วงติงว่า รถยนต์ที่สมรรถนะดี มักไม่มีลูกเล่นหรือสไตล์สวยงาม แต่ซูซูกิเห็นว่า การสร้างรถที่ทั้งดีและมีสไตล์ไม่ใช่เรื่องยาก ถ้าฝ่ายออกแบบและฝ่ายช่างร่วมมือกัน และพยายามากพอ

ส่วน คุณสมบัติด้านสมรรถนะในการขับขี่นั้น ซูซูกิคิดว่าการออกแบบรถให้แล่นได้เร็ว และประหยัดน้ำมันนั้น สามารถพัฒนาไปควบคู่กันได้ เนื่องจาก ถ้าออกแบบให้รถมีน้ำหนักเบาจะประหยัดน้ำมันได้มาก และยังทำให้รถแล่นได้เร็วด้วย ซึ่งเมื่อออกแบบให้มีแรงเสียดทานน้อยด้วยก็จะยิ่งเพิ่มความเร็วได้อีก  เมื่อเขาชี้ข้อนี้ให้เห็น ทีมวิศวกรจึงเริ่มเห็นแนวทางในการแก้โจทย์ต่างๆ ที่ซูซูกิให้มา

อย่างไรก็ตาม  ทุกคนยังคงเห็นว่า การทำให้รถที่แล่นได้แรงและเร็วถึง 250 กม./ชม. มีความเงียบและไม่สั่นสะเทือนนั้น เป็นสิ่งที่ทำไม่ได้อยู่ดี

ขุดคุ้ยถึงก้นบึ้งของปัญหา

ซู ซูกิเองก็ยอมรับว่า รถที่แล่นได้แรงและเร็ว กับเสียงดังสนั่นนั้นเป็นของคู่กัน อย่างไรก็ตาม เมื่อกลับมาคิดดูอีกที ซูซูกิก็เกิดความคิดว่า เสียงที่ดังสนั่นนั้นเป็นผลมาจากเครื่องยนต์ เขาจึงคิดว่า จะเป็นไปได้ไหม ที่ทีมวิศวกรของโตโยต้าจะคิดค้นเครื่องยนต์แบบใหม่ที่มีกำลังแรง และสมรรถนะดีเยี่ยมจนไม่ส่งเสียงดังและไม่สั่นสะเทือน

                ซูซูกิแจ้งความประสงค์ให้วิศวกรเครื่องยนต์ทราบ ทุกคนต่างส่ายหน้าบอกว่าทำไม่ได้  อย่าง ไรก็ตาม ซูซูกิเข้าหาหัวหน้าฝ่ายวิศวกรการผลิต หลังจากคุยกันไปคุยกันมา หัวหน้าฝ่ายวิศวกรออกปากว่า เขากับลูกทีมอาจลงมือสร้างเครื่องยนต์แบบที่ซูซูกิต้องการได้  แต่คงไม่สามารถสร้างแบบผลิตคราวละมากๆ ได้แน่นอน  ซูซูกิจึงต่อรองว่า อยากให้ฝ่ายผลิตลองดูสักตั้งหนึ่ง ถ้าทำไม่ได้จริงๆ เขาก็จะเลิกราโครงการนี้ 

เครื่องยนต์ต้นแบบที่ได้นั้นเป็นเครื่องยนต์ประกอบมือล้วนๆ  ผลที่ได้นั้นดีเกินคาดหมาย เพราะมีทั้งประสิทธิภาพและความเร็ว แถมยังประหยัดน้ำมัน และสั่นสะเทือนน้อยมากจนทีมงานประทับใจ  ความ สำเร็จที่ได้ทำให้ทีมผู้สร้างเครื่องยนต์ต่างมีกำลังใจ และรู้สึกท้าทายที่จะคิดค้นวิธีผลิตเครื่องยนต์ชนิดนี้ในแบบอุตสาหกรรมให้ ได้อีกด้วย

เมื่อศาสตร์และศิลป์ประลองกัน

เมื่อ แก้ปัญหาเรื่องเครื่องยนต์สำเร็จแล้ว ปัญหาข้อสุดท้ายของซูซูกิคือ ทำอย่างไร รถยนต์รุ่นใหม่นี้จึงจะมีรูปลักษณ์ที่ทั้งมีสไตล์และมีแรงเสียดทานน้อย แรกทีเดียว เขาให้ฝ่ายออกแบบทำโมเดลรถมาให้วิศวกรดู แต่ทำมาเท่าไหร่ก็ไม่ผ่านมาตรฐานด้านแรงเสียดทานสักแบบเดียว  ในที่สุดเขาจึงแก้ปัญหาโดยเลือกโมเดลมาอันหนึ่ง แล้วให้ฝ่ายวิศวกรลองปรับแต่งดู  วิศวกรนั้น เมื่อได้โมเดลมาแล้ว ก็จัดการปรับแต่ง ตัดตรงโน้นบ้าง ตรงนี้บ้าง เพื่อลดแรงเสียดทานให้ได้มากที่สุด  ผลที่ได้นั้น คือรถยนต์รูปร่างน่าเกลียดที่สุด

อย่างไรก็ตาม  การที่วิศวกรได้ลองมาตัดแต่งด้วยตนเอง ทำให้เขาเข้าใจเงื่อนไขต่างๆ มากขึ้น และเริ่มจับทางได้ว่าจะลดแรงเสียดทานของรถได้อย่างไร  ต่อ มาเมื่อวิศวกรพยายามอีก โดยทำงานร่วมกันกับฝ่ายออกแบบรถอย่างใกล้ชิด ในที่สุดจึงได้แบบรถที่ทั้งมีสไตล์และมีแรงเสียดทานน้อยตามต้องการ

ประวัติศาสตร์หน้าใหม่

เมื่อโครงการของซูซูกิเสร็จสมบูรณ์  ผู้คนต่างประทับใจที่ Lexus สามารถแล่นได้เร็วถึง 160 กม./ชม. โดยให้ความรู้สึกเหมือนแล่นด้วยความเร็ว 100 กม./ชม.  คุณสมบัติเด่นด้านสมรรถนะ และรูปลักษณ์ที่มีสไตล์ ทำให้ยอดขาย Lexus เอาชนะ Mercedes Benz ได้สำเร็จ  ในปีที่ Lexus เปิดตัวนั้น แม้จะรวมยอดขายของ Benz ทั้ง 3 รุ่น คือ 300E และ 420SE กับ 560SEL แต่ตัวเลขที่ได้ยังแพ้ Lexus ที่มียอดขายมากกว่าถึง 2.7 เท่า ความสำเร็จของ Lexus ได้ เปิดประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้แก่โตโยต้า และเป็นแรงผลักดันให้องค์กร์อนุรักษ์นิยมแห่งนี้ก้าวไปสู่ดินแดนใหม่ที่ไม่ เคยเหยียบย่างมาก่อน ที่สำคัญ ความสำเร็จของ Lexus เป็นบทพิสูจน์ให้รู้ว่า ไม่มีสิ่งใดที่ทำไม่ได้

ฉบับที่ 51 พฤษภาคม 2547

​เจาะตลาด​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น : ศึกษายุทธศาสตร์​การตลาด​เสื้อผ้า​แฟชั่นของ H&M ​และ ZARA

​เจาะตลาด​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น : ศึกษายุทธศาสตร์​การตลาด​เสื้อผ้า​แฟชั่นของ H&M ​และ ZARA

ที่มาhttp://www.ryt9.com/s/expd/488244

ข่าว​เศรษฐกิจ กรมส่ง​เสริม​การส่งออก -- จันทร์ที่ 15 ธันวาคม 2551 14:18:49 น.

ญี่ปุ่น​เป็น​แหล่งกำ​เนิดของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังจำนวนมาก ​และยัง​เป็นที่รวมของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ที่มีชื่อ​เสียงจากทั่ว​โลก ชาวญี่ปุ่นจำนวนมาก​จึงคุ้น​เคย​และบางรายยึดติดกับ​แบรนด์สินค้า​โดย​ให้​ เหตุผลว่า ​เพราะสินค้ามี​ความทันสมัย คุณภาพดี ​และ​เชื่อถือ​ได้​ใน​เรื่องคุณภาพ ​การ​แข่งขันของสินค้า​แต่ละ​แบรนด์​จึงรุน​แรง ​ทั้ง​การวางขาย​ในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ ​และ​การ​เปิดร้านขนาด​ใหญ่ ตามศูนย์กลาง​แหล่งรวม​แฟชั่นชั้นนำ​ซึ่งมีอยู่หลาย​แห่ง​ใน​โต​เกียว ​เช่น Ginza; Omote Sando; Tokyo Midtown ​และ Roppongi Hill นอกจากนี้ยังมี​แหล่งขาย​เสื้อผ้า​แฟชั่นที่​เน้นตลาด​เฉพาะกลุ่มวัยรุ่น ​และวัย​ทำงาน ​เช่น Shinjuku; Shibuya ​และ Harajuku ​เป็นต้น ดังนั้น​เมื่อมี​การ​เปิดตัวของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังราย​ใหม่ๆ ​จึงมัก​เลือก​เปิด​ในย่านศูนย์กลางหลักๆ ​เหล่านั้น
ภาย​ใต้สภาวะ​เศรษฐกิจถดถอย​และ​ผู้บริ​โภค​ในญี่ปุ่นส่วน​ใหญ่ลด​การ​ ใช้จ่ายสิ่งที่​ไม่จำ​เป็นลง ​แต่กลับพบว่า H&M Hennes & Mauritz ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังจากสวี​เดน สวนกระ​แส​เศรษฐกิจ ​เปิดตัวร้านขายปลีก​เสื้อผ้าขนาด​ใหญ่ภาย​ใต้​แบรนด์ของตน​เอง ​เริ่มจาก​แห่ง​แรก ​เมื่อ​เดือนกันยายนนี้ บนถนน​แฟชั่นของย่านกินซ่า(Ginza) จากนั้น 2 ​เดือนถัดมา​ก็​เปิดสาขาที่สอง​ในย่านฮาราจุกุ (Harajuku) ​และวาง​แผนจะ​เปิด​เพิ่มอีก 2 ​แห่ง ที่ ชิบุยา (Shibuya) ต้นปีหน้า​การปรากฎตัวของ H&M ​ได้สร้าง​ความตื่นตัวของวัยรุ่นหนุ่มสาวอย่าง​ไม่​เคยปรากฎมาก่อน ​เมื่อวัยรุ่น​ทั้งชายหญิงต่าง​เดิทางมาจากทั่วทิศ ​เข้าคิวรอหน้าร้านค้า​เป็น​เวลานานกว่า 30 นาที​ถึง 1 ชั่ว​โมง​เพื่อ​เข้า​ไป​เลือกซื้อสินค้า กระ​แส​ความสน​ใจของลูกค้าที่จะ​เข้า​ไปชม
​และซื้อยังคง​ไม่ถดถอยต่อ​เนื่องนานกว่า 2 ​เดือน​แล้ว นับ​เป็น​แบรนด์​เสื้อผ้าระดับกลางของยุ​โรปรายที่สอง ต่อยี่ห้อ Zara ของส​เปนที่​เข้า​ไปบุกตลาดญี่ปุ่น​เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา​และประสบ​ความสำ​เร็จสูง
​ทั้ง H&M ​และ ZARA ​จึง​เป็นตัวอย่างที่น่าศึกษาว่า ​ทั้งสอง​แบรนด์​ใช้อะ​ไร​เป็นจุดขาย ที่สามารถชนะ​ใจ​ผู้ซื้อ ​ทั้งๆที่ญี่ปุ่น​ก็​เป็นหนึ่ง​ในยุทธจักรของวง​การ​แฟชั่น ​ทั้ง​การออก​แบบ​และ​เทค​โน​โลยี​การผลิต ​ในสถาน​การณ์ที่ตลาด​เสื้อผ้าญี่ปุ่นถูก​แบรนด์ต่างชาติ​เข้า​ไป​ทำ​การ ตลาดอย่างกล้าหาญ ​แต่กลับ​ไม่มี​แบรนด์สินค้าของญี่ปุ่น​เสนอตัว​เข้า​แข่งขัน กับ H&M ​และ ZARA
นัก​การตลาดสินค้า​แฟชั่น​และ​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น วิ​เคราะห์ยุทธศาสตร์​การตลาดของ H&M ​และ ZARA ว่า​ใช้​เพียงหลักพื้นฐานทาง​การตลาด ​หรือ 4 Ps ​ได้​แก่ Product, Price, Place ​และ Promotion นี่​เอง ​เริ่มจาก
- Product พวก​เขามองว่า ยุคสมัยของ​แหล่งกำ​เนิดของ​แฟชั่นชั้นนำจากปารีส มิลาน ​ได้หมด​ไป​แล้ว​แต่​เป็นคนทั่ว​ไปบนถนนต่างหากที่สร้าง Trend ​ใหม่ๆ ขึ้น ยกตัวอย่าง ​เช่น ย่านฮาราจุกุของกรุง​โต​เกียว ​เดิม​เป็น​แหล่งขาย​เสื้อผ้า ​เครื่องประดับ​และของ​ใช้ของกลุ่มวัยรุ่น บนถนนสาย​เดียวกัน​ก็​เป็นที่ตั้งของร้านสินค้า​แบรนด์ดังของ​โลก ฮาราจุกุ ​จึง​เป็นถนนสาย​แฟชั่นที่สร้าง​เทรนด์​ใหม่ๆ ที่มีคนกล่าว​ถึงกันมากสุด​แห่งหนึ่งของ​โลก ​และ​เป็นที่ที่สินค้า​แบรนด์ดัง​ทั้งหลายต่าง​ก็ติดตาม​แนว​โน้ม​แฟชั่นบน ถนนสายนี้อย่าง​ใกล้ชิด ​เพื่อนำ​ไป​ใช้สร้าง​เทรนด์ของตน​ในฤดูถัด​ไป สิ่ง​เหล่านี้ ​ไม่​ใช่

ของ​ใหม่ ​แต่​เป็นวงจรที่​เกิดขึ้นต่อ​เนื่องมานานกว่า 10 ปี​แล้ว

- ​ความสำ​เร็จของ H&M ​และ ZARA ยังน่าจะ​เป็นผลมาจาก​ความสามารถของบริษัท​ใน​การบริหารจัด​การ ​เรื่อง ​การคัด​เลือกผ้าคุณภาพดี (quality of textiles) ​ใช้​เทค​โน​โลยี​การตัด​เย็บทันสมัย (sewing technology) ​และ​การมี​เครือข่าย (network)​โรงงานตัด​เย็บ​ในต่างประ​เทศที่มีประสิทธิภาพ สิ่ง​เหล่านี้​ก็ล้วน​เป็น​เรื่องที่บริษัทญี่ปุ่น​ก็มี​ความชำนาญ​ไม่​แพ้ ชาติ​ใดๆ ​แต่นัก​การตลาดมองว่า บริษัท​เสื้อผ้าของญี่ปุ่นอาจจะละ​เลย ​หรือ​ให้คุณค่าน้อยต่อพลังสร้างสันที่​เกิดจาก​ผู้ซื้อชาวญี่ปุ่น​เอง
- Price ​และ Place นับ​แต่ปลายทศวรรษที่ 1990 ญี่ปุ่น​เผชิญกับภาวะฟองสบู่​แตก ​ทำ​ให้​เกิดร้านขายสินค้าลดราคาขึ้นหลากหลายรูป​แบบ ​เช่น Discount store, Drug store, Grocery store ผุดขึ้นบนถนนกิซ่า ​เพื่อจับลูกค้ากลุ่มที่​ใช้จ่ายอย่างประหยัด ​เมื่อ​เศรษฐกิจดีขึ้น​ความนิยมสินค้าลดราคา​ก็น้อยลง​ไปด้วย ​ในภาวะที่​เศรษฐกิจ​เริ่มถดถอย กลุ่ม​ผู้ซื้อที่นิยมของถูก​ก็​เริ่มกลับมาอีกครั้ง ​ผู้ขายจำนวนมาก​จึงหันกลับมามองสินค้าราคาถูกอีกรอบหนึ่ง ​ทั้ง H&M ​และ ZARA ต่าง​ก็​เข้าตลาด​ในช่วงจังหวะนี้​ในช่วงที่ H&M ของสวี​เดน​เปิดตัวร้าน​เสื้อครั้ง​แรกที่กินซ่า บริษัท​เสื้อผ้าของญี่ปุ่นกลับหัน​ไป​เปิดสาขาออกตามศูนย์​การค้า​ใหม่ๆ ของชาน​เมือง ​เป็น​เพราะ​ไม่กล้าพอที่จะทดลองสิ่ง​ใหม่ๆ ​ในย่านกลาง​เมือง ที่ที่​เป็นจุด​เกิดของ​แฟชั่น
- Promotion ถือว่า​เป็นหัว​ใจของ​การขายทุกยุคสมัย H&M ​เริ่มประชาสัมพันธ์สินค้า ​และ​แบรนด์ ทาง​โทรทัศน์ตั้ง​แต่ก่อน​เปิดร้านที่กินซ่า ​การ​โฆษณาทาง​โทรทัศน์ของ H&M กลาย​เป้น Talk of the town ที่​เรียก​ความสน​ใจอย่างมากจากวัยรุ่น ภาพพนักงาน H&M ชี้ที่สินค้าของ H&M ​แล้วถาม​ผู้คนที่​เดินผ่าน​ไปมา ว่า “คุณคิดว่า​เสื้อตัวนี้ ราคา​เท่า​ไร” คำตอบว่า “คิดว่าประมาณ 10,000 ​เยน” ​และคำ​เฉลยคือ “ราคา​เพียงระดับ(หลาย) พัน​เยน​เท่านั้น” ​โฆษณาชิ้นนี้​ได้รับรางวัล ​และ​ทำ​ให้ H&M ​เป็นที่รู้จัก​ไปทั่วประ​เทศ ​เรียกว่า​เป็น​การ​โฆษณาที่​โดน​ใจตลาดอย่าง​แรง ​และดึงดูด​ผู้คนจาก​เมืองต่างๆ ​ให้ยินยอม​เสีย​เวลา ​และค่า​ใช้จ่าย ​เพื่อ​เดินทาง​ไปร้าน H&M ​และสัมผัสสินค้าด้วยตน​เอง
​การปรากฎตัว​และ​ความสำ​เร็จของ H&M ​และ ZARA คง​ไม่​ใช่​เป็น​ความบัง​เอิญ ​แต่​เป็นผลจากหลายๆ ปัจจัยประกอบกัน ตั้ง​แต่ ศึกษาข้อมูลตลาดอย่างละ​เอียด ​เข้า​ใจวิธีคิด​และมีมุมมองธุรกิจที่ต่างจากคู่​แข่ง ยิ่งกว่านั้นยัง​ใช้ยุทธศาสตร์​การบริหารจัด​การ Supply-chain ที่ดี​เยี่ยม ​และ​การมีทีมนักออก​แบบที่รวบกลุ่ม​ผู้มีพรสวรรค์จากทั่ว​โลก มาร่วมกันสร้างผลงาน​และนำ​เสนอ​แฟชั่น​เสื้อผ้า ​เครื่อง​แต่งกาย​แบบ​ใหม่ๆ ​ซึ่ง​เป็นบทพิสูจน์ว่า ​แม้​ในตลาดที่​เรามองว่าค่อนข้างอิ่มตัว ​ในภาวะ​เศรษฐกิจที่ทุกคนต่าง​ก็รัด​เข็มขัด ​และต้องตัดทอน​การ​ใช้จ่ายลง ตลาดญี่ปุ่นที่​ผู้ผลิต​และส่งออก​ไทย มองว่ามาตรฐานสูง​และ​เข้มงวด​เกินจำ​เป็น ยิ่งกว่านั้นยัง​เป็น​แหล่งกำ​เนิด​แฟชั่นที่ยืนอยู่​แถวหน้าๆ ของ​แฟชั่น​เสื้อผ้าระดับ​โลก มี​เทค​โน​โลยี​การผลิตที่​เหนือชั้นกว่าประ​เทศอื่นๆ ​แต่กลับ​เปิด​ใจยอมรับ​ให้สินค้า​เสื้อผ้าจากต่างประ​เทศ​เข้า​ไปยืน​โดด​ เด่น​และ​แย่งพื้นที่บนถนน​แฟชั่น​เก่า​แก่ของกรุง​โต​เกียว​ได้อย่างง่าย ดาย​โดย​ไม่มีบริษัทญี่ปุ่นราย​ใด​เข้า​ไป​แข่งขัน
​ในภาวะ​เศรษฐกิจปัจจุบัน ​ผู้บริ​โภคต่าง​ก็​ใช้จ่าย​เงินอย่างคุ้มค่า​และมี​เหตุผล ​เสื้อผ้า ​เครื่อง​แต่งกายราคาปานกลาง ​แต่มีส​ไตล์ นำ​แฟชั่น ​และมี​เอกลักษณ์ของตน​เอง​จึง​เป็นจุดขายสำคัญที่ H&M ​และ ZARA นำมา​ใช้ ​และประสบ​ความสำ​เร็จ ประสบ​การณ์ของ H&M ​และ ZARA ​ได้สื่อสาร​และย้ำ​ความสำคัญของข้อมูล ​การศึกษา ติดตามวิ​เคราะห์​ผู้ซื้ออย่างละ​เอียด ​การสร้างทีมนักออก​แบบที่สร้างสัน ​และ​การมี Supply chain ​และ​เครือข่าย​การผลิตที่มีประสิทธิภาพ สิ่ง​เหล่านี้ สร้าง​ให้​เกิดขึ้น​ได้​ในอุตสาหกรรมส่งออกสินค้า​เสื้อผ้า ​และสินค้า​แฟชั่นของ​ไทย หากต้อง​การจะ​เข้าตลาดญี่ปุ่น ​และมี​ความตั้ง​ใจ ​ก็​ไม่​ใช่​เรื่องยาก​เกิน​ความสามารถ

สำนักงานส่ง​เสริม​การค้า​ในต่างประ​เทศ ณ กรุง​โต​เกียว

ที่มา: http://www.depthai.go.th

World Case : Johnson & Johnson ภาพลักษณ์ดีช่วยให้ผ่านวิกฤติมาได้ด้วยดี

World Case : Johnson & Johnson ภาพลักษณ์ดีช่วยให้ผ่านวิกฤติมาได้ด้วยดี

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=3468 

สิ่งที่นักบริหารแบรนด์ทั้งหลายหวาดกลัวกันมากคือ “ข่าวร้าย” ที่จะทำลายชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของแบรนด์ แม้จะถือคติว่า “ป้องกันไว้ดีกว่าแก้” แต่ถ้าเกิดเหตุการณ์แย่ๆ ขึ้นมาแล้ว การเข้าไปจัดการภาวะวิกฤติโดยเร็ว ย่อมช่วยให้สถานการณ์ดีขึ้นมาก โดยเฉพาะหากเป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ดีและมั่นคงด้วยแล้ว ย่อมสามารถกู้ชื่อเสียงคืนมาได้เร็วมาก กรณีนี้ไม่มีใครทำได้ดีไปกว่า Johnson & Johnson

ผู้นำความปลอดภัย

Johnson & Johnson ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1886 ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาสู่วงการแพทย์สหรัฐฯ  บริษัทที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนี้นับเป็นรายแรกที่ผลิตสำลีและผ้าพันแผลซึ่งปลอดภัยพอที่จะใช้ในห้องผ่าตัด ก่อนหน้าที่จะมี Johnson & Johnson หมอและพยาบาลทั้งหลายต้องใช้สำลีที่ได้จากเศษฝ้ายซึ่งตกเกลื่อนกลาดอยู่ตาม พื้นของโรงทอ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทำไมผู้ป่วยจำนวนมากถึงเสียชีวิตจากการติดเชื้อ เมื่อศัลยแพทย์ชาวอังกฤษชื่อ โจเซฟ ลิสเตอร์ เสนอทฤษฎี “ฆาตรกรล่องหน” ที่ ล่องลอยอยู่ในอากาศและทำให้ผู้ป่วยติดเชื้อจากการผ่าตัด จึงมีความตื่นตัวในเรื่องการรักษาความสะอาดของแผลและขั้นตอนการทำแผลมากขึ้น นี่เองจึงเป็นจุดกำเนิดของ Johnson & Johnson ผู้ผลิตสำลีและผ้าก๊อซอนามัยรายแรกของโลก

ก้าวย่างอย่างมั่นคง

จากจุดกำเนิดในวงการแพทย์นี้เอง ทำให้ Johnson & Johnson มีภาพลักษณ์ที่ผูกติดกับสุขภาพและความปลอดภัยเรื่อยมา ถัดจากสำลีและผ้าพันแผล Johnson & Johnson ยังคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อยู่เสมอ ช่วงทศวรรษ 1920 Johnson & Johnson เปิดตัวพลาสเตอร์ Band-Aid ที่ใช้กันแพร่หลายในปัจจุบัน ไม่นานก็ขยายสายผลิตภัณฑ์ไปสู่ครีมทาผิวสำหรับเด็กและทารก สินค้าของ Johnson & Johnson เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จากสินค้าทางการแพทย์ ไปสู่สินค้าสำหรับครัวเรือน เช่น แป้ง สบู่ ครีมทาผิว แปรงสีฟัน ฯลฯ แม้ส่วนใหญ่จะเป็นสินค้าสำหรับเด็ก แต่ก็มีผู้ใหญ่จำนวนไม่น้อยที่ใช้ Johnson & Johnson ด้วยเหมือนกัน เนื่องจากเชื่อถือว่าสินค้าที่ปลอดภัยสำหรับเด็ก ก็ย่อมปลอดภัยสำหรับผู้ใหญ่ด้วย

ความรับผิดชอบ

นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาผู้บริโภคแล้ว ในวงการธุรกิจนั้น Johnson & Johnson ได้ชื่อว่าเป็นผู้ปฏิวัติจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจด้วย  ในปี 1935 นั้น หนึ่งในผู้ก่อตั้ง Johnson & Johnson คือ Robert Wood Johnson ได้ประกาศปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของ Johnson & Johnson ว่า ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริโภคซึ่งเป็นลูกค้า และต้องรับผิดชอบต่อพนักงานของบริษัท รวมทั้งต้องรับผิดชอบต่อชุมชนและสังคมโดยรวมด้วย  คำประกาศนี้ดูจริงจังมากขึ้น เมื่อในปี 1943 โรเบิร์ต จอห์นสัน ได้กำหนดบทบัญญัติของบริษัทที่เรียกว่า “Johnson & Johnson Credo” ซึ่งมีการระบุอย่างชัดเจนว่าความรับผิดชอบที่กล่าวมานั้น จะนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร เมื่อทีมผู้บริหารนำหลักการนี้ไปปฏิบัติ  Johnson & Johnson Credo (ซึ่งประกาศให้ความสำคัญแก่ลูกค้าเป็นอันดับแรก แต่ให้ความสำคัญผู้ถือหุ้นเป็นอันดับสุดท้าย) จึงได้รับความสนใจจากประชาชนและวงการธุรกิจอย่างมาก เนื่องจากเป็นแนวคิดในการดำเนินธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อนในขณะนั้น

ข่าวร้าย

Johnson & Johnson เป็นแบรนด์ที่ได้รับความเชื่อถือเรื่องความปลอดภัยมาโดยตลอด จนกระทั่งเกิดวิกฤติการครั้งประวัติศาสตร์ที่เรียกว่า วิกฤติไทลินอล (Tylenol crises) ซึ่งอาจสร้างความเสียหายรุนแรงถึงขั้นทำลายภาพลักษณ์ดีงามของบริษัทที่สั่งสมมานานนับสิบปี

                ไทลินอล (Tylenol) เป็นยาแก้ปวดแบรนด์ดังของ Johnson & Johnson นับตั้งแต่วางจำหน่ายก็ได้รับความนิยมใช้กันแพร่หลาย แต่ในปี 1982 มีชาวชิคาโกถึง 7 คน ที่เสียชีวิตหลังจากกินยาไทลินอลเข้าไป ข่าวร้ายกระจายไปอย่างรวดเร็ว ผู้คนต่างตื่นกลัว หน่วยงานของรัฐและบริษัทเองต่างเร่งเข้ามาดำเนินการสืบสวน ในที่สุดก็พบว่า ยาไทลินอลเจ้าปัญหานั้นปนเปื้อนไซยาไนด์

รับมือภาวะวิกฤติ

วิธีที่ Johnson & Johnson รับมือวิกฤติการณ์ครั้งนี้ถือว่าทำได้ดีมาก และจนถึงปัจจุบันนี้ยังมีผู้นำมาใช้เป็นกรณีศึกษาในการจัดการภาวะวิกฤติอยู่บ่อยๆ  การแก้วิกฤติการณ์ของ Johnson & Johnson นั้น เริ่มตั้งแต่ไม่รีรอที่จะเผชิญหน้ากับสื่อมวลชนอย่างเปิดเผย ไม่หลบเลี่ยง มีการแถลงข่าวและให้ข้อมูลต่างๆ เป็นระยะ  จาก นั้นก็เรียกเก็บยาไทลินอลชนิดเม็ดกลับคืนมาทั้ง 31,000,000 ขวด และยังยินยอมให้ลูกค้าที่มียาไทลินอลชนิดเม็ดสามารถนำยามาแลกไทลินอลชนิด แคปซูลได้โดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ  ในเวลาต่อมา Johnson & Johnson จึงได้เปิดตัวบรรจุภัณฑ์แบบใหม่ที่ปิดผนึกมิดชิดเพื่อป้องกันการปนเปื้อน ซึ่งปัจจุบันบริษัทยาทั้งหลายยังใช้บรรจุภัณฑ์แบบนี้อยู่

เคล็ดลับความสำเร็จ

วิกฤติ การณ์ครั้งนั้นทำให้ส่วนแบ่งตลาดของไทลินอลลดฮวบฮาบจาก 35 เปอร์เซ็นต์ เหลือแค่ 7 เปอร์เซ็นต์ อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้นเพียง 9 เดือน ไทลินอลก็กลับมาครองส่วนแบ่งตลาดได้ 35 เปอร์เซ็นต์เหมือนเดิม ปัจจัยที่ทำให้ Johnson & Johnson รักษาแบรนด์ไทลินอลไว้ได้คือ การเข้ามาจัดการสถานการณ์อย่างรวดเร็ว ความเปิดเผยไม่หลบเลี่ยงสื่อ และความรับผิดชอบต่อลูกค้า แน่นอนที่ภาพลักษณ์และชื่อเสียงดีๆ ที่สั่งสมมานานก็มีส่วนช่วยเรียกความน่าเชื่อถือกลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว ด้วยเช่นกัน

ผู้บริโภคเป็นหลัก

ปัจจุบันนี้ Johnson & Johnson ยังคงสำรวจความคิดเห็นผู้บริโภคอย่างสม่ำเสมอ เพื่อประเมินผลว่าบริษัทยังคงทำตามบัญญัติ Johnson & Johnson Credo ได้ครบถ้วนดีหรือไม่ ซึ่งถ้าพบข้อบกพร่อง ก็ต้องมีการแก้ไขให้ถูกต้องทันที อาจเป็นเพราะการแสดงออกถึงความรับผิดชอบต่อผู้บริโภคนี้เอง ที่ทำให้องค์กรที่หวงเนื้อหวงตัวอย่างองค์การกาชาดยอมให้ Johnson & Johnson ใช้สัญลักษณ์ของกาชาดได้ ทั้งๆ ที่คัดค้านธุรกิจอื่นๆ ที่นำเครื่องหมายกาชาดไปใช้มาโดยตลอด

ดูเหมือนว่าแนวคิดการดำเนินธุรกิจที่มีความรับผิดชอบจะถูกใจผู้บริโภคทั่วโลกด้วยเช่นกัน เพราะทุกวันนี้ Johnson & Johnson เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของโลกในตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ โดยมีพนักงานกว่า110,000 คน ในกว่า 57 ประเทศ สินค้าของ Johnson & Johnson ที่วางขายในกว่า 175 ประเทศนั้น นอกจากผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ Johnson & Johnson แล้ว ยังมีแบรนด์ย่อยอย่าง Band-Aid  เครื่องสำอาง Neutrogena และแปรงสีฟัน Reach ที่ได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วโลกด้วยเช่นกัน

 ฉบับที่ 63 พฤษภาคม 2548

Ferrari History ประวัติ

Ferrari History ประวัติ

บทความน่ารู้ เรื่องFerrari History ประวัติ
ที่นี่คือศูนย์รวมบทความที่น่าสนใจและให้ความรู้จากทุกมุมโลก เพื่อเป็นแหล่งความรู้สำหรับคนไทยทุกคน

ที่มา http://guru.thaibizcenter.com/articledetail.asp?kid=3787

          เอนโซ เฟอร์รารี่ (Enzo Ferrari) เกิดเมื่อวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 1898 ในเมือง Modena เป็นลูกชายคนเล็กของครอบครัว (พี่ชายคนโตชื่อ อัลเฟรโด (Alfredo) เช่นเดียวกับบิดา) ในวัยเด็ก ฐานะของครอบครัวไม่มีอะไรน่าวิตกมากนัก จนพ่อของเขาเป็นเจ้าของบริษัทเกี่ยวกับเหล็ก และ โครงสร้างเหล็ก ชีวิตในวัยเด็กของเอนโซ FERRARI ไม่มีอะไรน่า ตื่นเต้น จนกระทั่งพ่อพาเขาไปดูการแข่งรถเป็นครั้งแรกในชีวิต            ไม่นานนักก็ถึงช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่งซึ่งทำให้ชีวิตของเขาเปลี่ยนแปลง ไปมาก พ่อและพี่ชายเสียชีวิต FERRARI จำเป็นต้องขายธุรกิจครอบครัว และเดินทางไปหางานทำและใช้ชีวิตอยู่ใน Turin เรื่อยมา หลังจากที่ทำงานหลายอย่าง กระทั่งในโรงงานอุตสาหกรรมเกี่ยวกับรถยนต์ ในที่สุดเขาก็ได้เข้าทำงานอย่างจริงจังในบริษัทผลิตรถยนต์ของอัลฟา โรมีโอ (Alfa Romeo) และที่นี่เองความสามารถเกี่ยวกับเครื่องยนต์ของเขาได้ฉายแววออกมาอย่างเด่น ชัด ในตอนแรก FERRARI ทำหน้าที่เป็นช่างซ่อมเครื่องยนต์ ต่อมาก็เลื่อนตำแหน่งเป็นนักขับรถทดสอบเครื่องยนต์ จากนั้นไม่นานเขาก็สามารถก้าวขึ้นมายืนอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการ ฝ่ายการตลาด พร้อมทั้งเป็นเอเยนต์ขายรถยนต์อัลฟา โรมีโอ ในแคว้นเอมีเลียม-โรมานยา (Emilia-Romagna) ในเวลาเดียวกัน
           ในช่วงที่ FERRARI เป็นนักขับรถเพื่อทดสอบเครื่องยนต์เขาก็เข้าแข่งขันรถหลายครั้งจนในวันที่ 1 ธันวาคม 1929 เขาก็ได้ตั้งทีมแข่งรถของตัวเองขึ้นมาโดยใช้ชื่อว่า The Societa Anonima Scuderia Ferrira (The Ferrari Team) เพื่อเข้าแข่งขันในทุกรายการที่จัดขึ้นโดยใช้รถของอัลฟา โรมมีโอ และในช่วงนี้เองที่มีการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ ๆ เพื่อเข้าแข่งขันมากขึ้น เช่นรถ Alfa Romeo 2 เครื่องยนต์ซึ่งผลิตโดยลุยกี บาซซี่ (Luigi Bazzi) และ Alfa158 ซึ่งผลิตใน Modena จากฝีมือของ FERRARI เองเมื่อครั้งที่รับตำแหน่งผู้จัดการทีมแข่งรถของ Alfa Romeo
           เมื่อทีม Scuderia Ferrari ประสบความสำเร็จในการแข่งขัน FERRARI ก็คิดจ้างนักขับรถแข่งมืออาชีพเข้ามาร่วมทีมด้วย อาทิ ทาซิโอ นูโวลารี่ (Tazio Nuvolari) รวมทั้ง ทาร์โก โฟลริโอ (Targo Florio) ซึ่งได้รับชัยชนะในการแข่งขันปี 1932 ในการแข่งขัน Mill Miglia ปี 1933 และในการแข่งขัน Germany Grand Prix ที่ Nurburgring ปี 1935 แต่แล้วอยู่ ๆ FERRARI ก็เกิดความขัดแย้งกับนูโวลารี่ ซึ่งเป็นสาเหตุให้เกิดความขัดแย้งกับนักขับรถแข่ง คนอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน
           ในปี 1935 รถแข่ง 2 เครื่องยนต์ 1 ที่นั่ง 8 สูบ ความเร็ว 300 กม./ช.ม. คันแรกของ FERRARI ภายใต้ชื่อของอัลฟา โรมีโอ ก็เข้าร่วมการแข่งขันด้วย แต่ก็ต้องกลายเป็นรถไร้สมรรถนะไป เพราะยางรถยนต์มีความลึก มากเกินไป
           ในวันที่ 1 มกราคม 1938 อัลฟา โรมีโอ ประกาศตั้งทีมแข่งรถของตัวเองอย่างแท้จริงขึ้นมาบ้าง เพื่อนำรถแข่ง Alfa Romeo เข้าแข่งขัน ภายใต้ชื่อทีม Alfa Corse Banner และได้แต่งตั้ง FERRARI ให้ดำรงตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายการแข่งรถในทีมใหม่นี้ด้วย
           ในช่วงปลายปี 1939 เกิดความตึงเครียด และไม่เข้าใจกันระหว่าง FERRARI และปิเอร์ อูโก กอบบาโต (Pier Ugo Gobbato) ลูกชายของอัลฟา โรมีโอ ซึ่งเป็นผู้อำนวยการคนหนึ่งของบริษัท รวมทั้งการที่ FERRARI ไม่เคารพ ริการท์ (Ricart) วิศวกรเครื่องยนต์ใหญ่ชาวสเปนของอัลฟา โรมีโอ จึงเป็นเหตุให้ FERRARI ต้องยุติ บทบาทของตัวเองในบริษัท อัลฟา โรมีโอ โดยสิ้นเชิง และออกจากบริษัทไปพร้อมกับเพื่อนร่วมงานที่สนิทกันมากอีกสองคนคือ ลุยกี บาซซี่ (Luigi Bazzi) และ อัลแบร์โต มาสซิมิโน (Alberto Massimino) แต่บ้างก็กล่าวว่า สาเหตุหลักของการออกจากบริษัทอัลฟา โรมีโอ ในครั้งนี้ลึกซึ้งกว่าที่กล่าวไปแล้ว ข้างต้น คือ FERRARI ไม่ต้องการเป็นผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาตลอดไป ยิ่งไปกว่านั้นเขายังรู้สึกอีกว่าถ้าใครคนหนึ่งที่ทำงานอยู่ในบริษัทเดิมนาน เกินไป ก็จะสูญเสียความเป็นตัวของตัวเองไป นอกจากนี้แล้ว ยังมีอีกสาเหตุหนึ่งก็คือ ผู้อำนวยการหลายคนของบริษัทแช่แข็งความสามารถของ FERRARI นานกว่า 4 ปี ไม่ยอมให้เขาผลิตรถยนต์ใหม่ ๆ ขึ้นมา และแม้กระทั่งไม่ยอมให้เขาเข้าร่วมการแข่งขันใด ๆ เลย เขาจึงต้องหาทางแก้เผ็ดอัลฟา โรมีโอ และหันหลังให้กับอัลฟา โรมีโอ จากนั้นก็เดินทางกลับไปยังบ้านเกิด Modena พร้อมกับเพื่อนอีกสองคนเพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเองขึ้นมา โดยใช้ชื่อว่า Auto Avio Construzioni
           ในช่วงแรกซึ่งอยู่ในระหว่างสงครามโลก บริษัทของเขาผลิตได้แต่เพียงชิ้นส่วนเครื่องยนต์เท่านั้นจนถึงปี 1940 รถสปอร์ต spider-type 8 สูบ ที่ชื่อว่า Auto Avio Construzioni 815 ก็ถูกผลิตขึ้นมา โดยคาร์รอซเซอเรีย ทัวริ่ง (Carozzeria Touring) จากนั้นก็มีออกมาอีกหลายคัน จนในปี 1946 รถยนต์ FERRARI ที่แท้จริงคันแรกก็เกิดขึ้นโดยใช้ชื่อว่า the 125 sport เป็นรถยนต์คันแรกที่มี 12 สูบ จุน้ำมันไดครึ่งลิตร มาจากมันสมองและน้ำมือของวิศวกรเครื่องยนต์ลุยกี บาซซี่และจิโออาชิโอ โคลอมโบ (Gioachio Colombo) ดีไซเนอร์ซึ่งเคยอยู่กับอัลฟา โรมีโอ และเคยออกแบบ Alfa 158 สำหรับ FERRARI ในปี 1937 มาแล้ว นับว่า 125 นี้ไม่ธรรมดาเลย เพราะในประเทศ อิตาลีหลังสงครามโลกแล้วยังไม่มีรถยนต์คันใดที่มี 12 สูบเลย แต่รถยนต์เฟอร์ารี่คันแรก ที่มีเครื่องหมายม้าสีดำทะยานอยู่ในพื้นสีเหลืองด้านบนเป็นสีธงชาติ ของ อิตาลี และด้านล่างมีอักษร F หางยาวนั้นก็เริ่มผลิตออกมาในปี 1947 และทดลองวิ่งเมื่อวันที่ 12 มีนาคมปีเดียวกันนั้นเอง และนั่นก็คือจุดกำเนิดของสัญลักษณ์ม้าทะยาน ซึ่ง เป็นสัญลักษณ์ประจำตัวของรถยนต์ FERRARI แต่ก่อนหน้านี้สัญลักษณ์ม้าทะยานนี้มีใช้ก่อนแล้วโดยจะเห็นได้ที่รถแข่งทุก คันของทีมแข่งรถของ Scuderia Ferrari ของ FERRARI ในช่วงยุค 30s แต่ยังไม่ใช้อย่างเป็นจริงเป็นจัง และมีรูปแบบแตกต่างกันไป สำหรับสัญลักษณ์ม้าทะยานนี้ แรกเริ่มเดิมทีติดอยู่ที่เครื่องบินของกองทัพในช่วงยุค 20s มีเรื่องเล่าว่าเมื่อครั้งที่ FERRARI ยังเป็นนักแข่งรถอ่อนประสบการณ์ เขาได้พบกับพ่อแม่ของ ฟรานเซสโก บารักกา (Francesco Baracca) ซึ่งเป็นนักขับเครื่องบินชาวอิตาเลียนตัวยงในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง และเป็นชาวเมือง Lugo เช่นเดียวกับแม่ของ FERRARI ทันทีที่ FERRARI เห็นสัญลักษณ์ม้าทะยานซึ่งติดอยู่ที่เครื่องบินของครอบครัวนี้ เขาก็เกิดความสนใจในรูปลักษณ์ของมัน และเมื่อรู้ว่ามันเป็นสัญลักษณ์ของความโชคดี เขาจึงนำม้าทะยานนี้มาใช้ในทีมแข่งรถ
           แต่ FERRARI ก็ยังไม่ได้ใช้สัญลักษณ์ม้าทะยานในทันที เขาเก็บเอาไว้นานหลายปี จนกระทั้งมีทีมแข่งรถของตัวเองซึ่งก็คือ Scuderia Ferrari นั่นเอง อาจมีคำถามว่าทำไมครอบครัวบารักกาจึงต้องมีม้าทะยานติดอยู่ที่เครื่องบินของ พวกเขา คำตอบก็คือ เช่นเดียวกับนักบินคนอื่นๆ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ที่ต้องขึ้นกับกรมทหารม้า Piedmontese Cavalry Regiment ซึ่งมีม้าทะยานเป็นสัญลักษณ์ก็เป็นได้ ส่วนพื้นด้านหลังของสัญลักษณ์เป็นสีเหลืองนั้นก็ใช้แทนสีของ Modena นั่นเอง
หลังจากที่ได้มีการแนะนำ 125 Sport แล้วก็นำเข้าร่วมการแข่งขัน ซึ่งก็ไม่ผิดหวัง 125 สามารถคว้าชัยชนะมาได้ในช่วงปีเดียวถึง 7 ครั้ง เริ่มจากครั้งแรกวันที่ 5 พฤษภาคม เมื่อฟรังโก คอร์เตส (Franco Cortes) พา 125 เข้าเส้นชัยในรายการ Rome Grand Prix และครั้งนี้เองที่สร้างความฮือฮาให้กับคนในวงการแข่งรถมาก เพราะฟรังโก เพื่อนของ FERRARI ไม่ได้เป็นนักขับรถแข่งมืออาชีพ แตเป็นเพียงเซลส์ขายชิ้นส่วนเครื่องยนต์ของ FERRARI เท่านั้น
           ในปี 1948 ปีที่สองของการก่อสร้างตัวรถสปอร์ตและรถแข่งใหม่ๆ เช่นฟอร์มูล่า-2 ก็เริ่มได้รับชัยชนะมากขึ้น เช่น ชัยชนะในรายการแข่งขัน Mill Miglia และในการแข่งขันที่สต็อกโฮม ซึ่งถือเป็นชัยชนะนอกบ้านครั้งแรกของ FERRARI แม้ว่า FERRARI จะประสบความสำเร็จอย่างสูงในบ้านของตัวเอง แต่ชื่อเสียงของเขาก็ยังไม่เป็นที่รู้จักของทั่วโลก จนกระทั่ง ลุยกี ซีเนตตี้ (Luigi Chinetti) อดีตช่างเครื่องของอัลฟา โรมีโอ และเพื่อนของ FERRARI ที่สามารถคว้าชัยชนะจากการแข่งขันในรายการขับทน 12 ชั่วโมงในปารีส และในปีต่อมาก็คว้าชัยได้ในรายการ  ขับทน 24 ชั่วโมง นับแต่นั้นมาชื่อเสียงของ FERRARI จึงกลายเป็นที่นรู้จักในวงกว้างรวมถึงในอเมริกาด้วย

           สำหรับ Formula 1 คันแรก ผลิตขึ้นที่ Turin เมื่อเดือนกันยายน 1948 แต่เข้าร่วมแข่งขันครั้งแรกในสนาม Garda Circuit เมื่อวันที่ 24 ตุลาคมปีเดียวกัน และได้รับชัยชนะอย่างสวยงามด้วยฝีมือการขับของ นีโน ฟารีน่า (Nino Farina) จากนั้นในเดือนพฤษจิกายนปีเดียวกัน FERRARI ก็นำรถยนต์ 2 คัน ซึ่งผลิตด้วยฝีมือของ ทัวริ่งนำออกแสดงในงาน Turin Motor Show  ซึ่งรถทั้งสองคันนั้นก็คือ Berlinetta และ Barchetta 166 จากนั้นก็มีรถใหม่ๆ ออกมาอีกหลายคันทั้งที่เป็น Sport, Grand Touring Car, Formula-2 , Formula Libre ในช่วงนี้เองที่บริษัทของ FERRARI แข็งแกร่งขึ้นมาก เพราะมีผู้เชี่ยวชาญทางด้านเครื่องยนต์และวิศวกรเครื่องยนต์ฝีมือดีอีกมาก มาย ทั้งจิโออาชิโอ โคลอมโบ ซึ่งออกจากบริษัทอัลฟา โรมีโอ และอยู่กับ FERRARI จนกระทั่งถึงปี 1951ม, ออร์ลิโอ แลมเพรดี้ (Aurelio Lampredi) ซึ่งอยู่กับ FERRARI ตั้งแต่ 1948-1955 ซึ่งทั้งสองคนนี้ช่วยกันสร้างรถยนต์รุ่นแรกๆ อย่าง125, 159 จนกระทั่งถึงรถยนต์รุ่นหลังๆ 166, 195, 212, 225, 275, 340 และ 375 นับเป็นความโชคดีของ FERRARI ที่ได้เพื่อนร่วมงานที่มีความสามารถสูง ทีมของเขาจึงสามารถคว้า     ชัยชนะจากรายการแข่งขันต่างๆมากมาย เช่นในปี 1949 บิโอเนตตี้ และซาลานี่ ได้รับชัยชนะอีกครั้งในรายการ Mile Miglia ด้วยรถ Barchetta 166 ในขณะที่อัสคารี่ได้รับชัยชนะในรายการ Formula 1 Grand Prix ที่ Monza  เมื่อวันที่ 11 กันยายน ด้วยรถ FERRARI 2 ลิตร ซึ่งรถคันนี้ผลิตเพื่อเข้าแข่งขันโอเพ่นฟอร์มูลาซึ่งเปิดสำหรับผู้เข้าแข่ง ขันจากทั่วโลก และเพื่อเป็นการหาลูกค้าใหม่ๆด้วย

           ในปี 1950 FERRARI หันมาให้ความสนใจกับเครื่องยนต์ไอพ่น ซึ่งออร์ลิโอ  แลมเพรดี้ หัวหน้าวิศวกร เครื่องยนต์ เป็นผู้แนะนำให้รู้จัก และเขาก็เอามาใช้กับรถแข่งรุ่นใหม่ๆของเขา ซึ่งในการตัดสินใจครั้งนี้ถือว่าเป็นการเสี่ยงนั้น ทำให้ FERRARI ประสบความสำเร็จ และมีชัยเหนืออัลฟา โรมีโอ สมความตั้งใจ กล่าวคือ ในวันที่ 14 กรกฎาคม 1951 ฟรออิลาน กอนซาเลซ (Froilan Gonzalez) หรือที่รู้จักกันดีในนามของ (The Pampas Bull) สามารถพารถยนต์รุ่น 375-F1 ของ FERRARI คว้าชัยเหนือรถคู่แข่ง 158 ของอัลฟา โรมีโอ จากการแข่งขัน  British Grand Prix ได้สำเร็จ นับเป็นชัยชนะครั้งแรก ซึ่งทำให้ FERRARI ถึงกับประกาศว่า "ในที่สุด ผมก็โค่นบริษัทแม่      ลงได้แล้ว"

           ในปี 1952 FERRARI ได้รับชัยชนะทั่วโลกเป็นครั้งแรก จากฝีมือของ อัลแบร์โต อัสคารี่ (Alberto Ascori) ด้วยรถยนต์ชนิด 500 ซึ่งเป็นรถคันแรก ที่ใช้เครื่องยนต์แบบ 4 สูบ และในปีนี้เอง ที่เห็น FERRARI ใช้ตัวรถถังของ Pininfarina และนั้นก็เป็นต้นกำเนิดของการเป็นหุ้นส่วนกันของทั้งสองรถที่ผลิตขึ้นภายใต้ ความร่วมมือของทั้งสองก็คือ 212 Intercabriolet, รถยนต์แบบ Gts ซึ่งมี 250 Europa ,The 340 Mexico และThe 340 Mille Miglia

           จากนั้นในปี 1953 อัสคารี่ ก็พารถ 500 เข้าเส้นชัยกลายเป็นแชมป์เปี้ยนโลกครั้งที่ 2นอกจากนี้แล้ว   มาร์ซอนโต (Marzotto), ฟารีน่า (Farina) และอัสคารี่ ยังสามารถควบ 340  MM และ  375 MM  เข้าเส้นชัยในรายการ World Constructors Championship สำหรับรถสปอร์ตได้อีกด้วย

           ปี 1954 FERRARI นำทีมของเขาซึ่งประกอบด้วยนักแข่ง ฟารีน่า, แมกลีโอลี่ (Maglioli), กอนซาเลซ, ตรินติยองต์(Trintignant) และฮอว์ธอร์น  (Hawthorn) และรถรุ่น 375 MM, 750 Monza แบบ 4 สูบเข้าร่วมการแข่งขัน Formula One World Drivers Championship โดยเพิ่มสมรรถนะของเครื่องยนต์จาก 2 ลิตร เป็น 2.5 ลิตร ซึ่งเขาก็คว้าชัยมาได้อีกครั้งอย่างสวยงาม และในปีเดียวกันเขาได้นำรถยนต์ 250 GT ไปร่วมแสดงในงานมอเตอร์โชว์อีกด้วย
           ปี 1955 FERRARI ยังคงอุทิศตัวเองให้กับการผลิตรถยนต์คันใหม่ๆ ขึ้นมา และเขาก็ได้ตัดสินใจรับช่วงต่อโครงการแข่งรถ ของวิตโตริโอ จาโน (Vittorio Jano) แต่ยังให้เขาถือหุ้นอีกต่อไปนานถึง 30 ปี
              
           ปี 1956 เป็นปีที่ FERRARI ต้องสูญเสีย ดีโน (Dino) บุตรชาย ด้วยโรคลูคีเมีย แม้ว่าจะเสียใจแต่เขาก็    ไม่ทอดทิ้งการทำงาน FERRARI เริ่มมีเครื่องยนต์แบบ 6 สูบออกมาใช้ และเขาก็ได้รับชัยชนะ จากการแข่งขัน Constructors' World Championship ด้วยรถยนต์ 850 Monza และ 290MMซึ่งขับโดย ฟังจิโอ ( Fangio),   คาสเตลลอนตี้ (Castellotti), ตริน ติยองค์ และฟิล ฮิลล์ (Phil Hill) รวมทั้งปีนี้ยังมีการนำเอาอัลลอยด์เบา         มาใช้ทำถังบรรจุน้ำมันอีกด้วย

           ปี 1957 FERRARI นำเอารถรุ่นใหม่ 315s และ335s ซึ่งขับโดยมุสโซ (Musso), คาสเตลลอตตี้,         เกรกอรี่ (Gregory), คอลินส์ (Collins), ฟิลฮิลล์ และทารุฟฟี่ (Taruffi) เข้าร่วมการแข่งขัน ซึ่งก็ไม่ผิดหวัง รถทั้งสองคันคว้าชัยมาให้ได้อีกครั้ง ยิ่งไปกว่านั้น 335s ก็ยังสามารถคว้าชัยจาการแข่งขัน Mill Miglia มาได้อีกครั้งหลังจากที่พลาดมาหลายปีแล้ว

           ปี 1958 นักแข่งรถชาวอังกฤษ ไมค์ ออว์ธอรน์ (Mike Hawthorn) ชนะเลิศการแข่งขัน Formula One Championship ประเภทเครื่องยนต์ 6 สูบ ซึ่งในครั้งนี้รถที่เข้าใช้ในการแข่งขันก็คือ Dino 246 นอกจากนี้แล้ว FERRARI ก็ยังได้รับชัยในรายการ Sport Car Championship ด้วยรถ 250 Testarossa ซึ่งขับโดย คอลลินส์,     ฟิลฮิลล์, มุสโซ และเกนเดอ เบียน (Gendebien)


           ปี 1959 รถแข่งของ FERRARI ซึ่งแต่เดิมมีเครื่องยนต์ด้านหลังเครื่องยนต์เดียว ก็เปลี่ยนมาเป็น 2 เครื่องยนต์ จุน้ำมันได้ 2.5 ลิตร สำหรับรถ Formula1 และจุน้ำมัน 1.5 ลิตร สำหรับ Formula 2

           ปี 1960 250 Testarossaซึ่งขับโดย ฟิล ฮิลล์, อัลลิสัน (Allision), แฟรร์ (Frere) และเกนเดอเบียน   ก็แผลงฤทธิ์อีกครั้ง สามารถคว้าชัยจากรายการ Sport Car Constructors' Championship นอกจากนี้ความสำเร็จอีกอย่างของ FERRARI ก็คือสามารถ ผลิตรถแข่งรุ่นใหม่ได้อีกคัน 410 หรือที่รู้จักกันอย่างดีว่า Superfast ซึ่งถือว่าพิเศษสุดเพราะเป็นรถต้นแบบให้กับรถยนต์รุ่นเล็กขนาด 850 CC ซึ่งรู้จักกันในนามของ Ferrari ต่อมาภายหลังโครงการนี้ได้ถูกขายต่อให้กับนักธุรกิจจากมิลาน ซึ่งเปิดบริษัทใหม่ และเมื่อสำเร็จแล้ว ก็เรียกมันว่า ASA

           แต่ในปีนี้สิ่งที่ถือว่าสำคัญมากที่สุดก็คือ ตัวถังแบบ 250 2+2 ของ Pininfarina นับว่าเป็นรถยนต์        ไฮคลาส ซึ่งมีสมรรถนะสูงสุดใช้เทคนิคชั้นสูงในการผลิตมีถึง 4 ที่นั่ง และกลายเป็นรถยนต์ซึ่งมีโครงสร้างภายในที่เป็นต้นแบบ ขอรถยนต์ FERRARI ในยุคปัจจุบัน

           นอกจากนี้ในปีนี้ นับเป็นปีที่สำคัญสำหรับ FERRARI อีกเช่นกัน เพราะบริษัท Auto Avia Construzioni Ferrari ของเขาเติบโตอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนชื่อเป็นบริษัท Societa Esercizio Fabbriche Automobile Corse (SEFAC) โดยมีเอนโซ FERRARI ดำรงตำแหน่งประธานบริษัท จนถึงปี 1977 เขาก็ได้รับเกียรติ ให้เป็นประธานกิตติมศักดิ์ ของบริษัท และบริษัทใหม่นี้ก็สามารถผลิตรถยนต์ได้มากถึงปีละ 500 คัน แต่การแข่งขันของตลาด  รถยนต์ก็ยังเพิ่มสูงขึ้น บริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำในช่วงนี้ได้แก่  Porche, Maserati, Jaguar, Aston Martin เป็นต้น SEFAC เริ่มมีรถที่ใช้ในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นคือจะมีตั้งแต่รถ  Formula-1 , Sports Prototypes และ GT Racing นอกจากนี้เครื่องยนต์ใหม่ๆอย่าง CS1 ก็ยังมีการแนะนำออกมาแล้วในช่วงนี้

           ปี 1961 ฟิล ฮิลล์ สามารถพารถแข่ง the 156 เครื่องยนต์หลังคว้าชัยจากรายการ Formula One World Drivers' Championship และกลายเป็นชาวอเมริกาคนแรกที่สามารถชนะเลิศรายการนี้ได้ นอกจากนี้รถแข่งรุ่น the 250 TR และ 246 P ซึ่งขับโดย ฟิล ฮิลล์, เกนเดอเบียน, ฟอน ทริปส์ (Von Trips) กินเธอร์ (Ginther),  บันดินี่ (Bandini) และสคาร์แลตตี้ (Scarlatti) คว้าชัยจากรายการ Sport Car Constructors' Championship รวมทั้ง246 P ยังเป็นรถแข่งเครื่องยนต์หลังรุ่นแรกในการแข่งประเภทนี้อีกด้วย

           ปี 1962 FERRARI นำรถของเขาคว้าชัยจากรายการการแข่งขันนานาชาติได้มาหลายรายการ เช่น International Speed และ Endurance Challenge ด้วยรถ 330LM และ 250 GTO รถแข่งอีกคันหนึ่งซึ่งอยู่ในประเภทของ GT Berlinetta ส่วน Dino 196 SP ก็คว้าชัยจากรายการ International GT Constructors'  Championship และ Europa Hill Climbing Championship

           ปี 1963 FERRARI ได้รับชัยชนะจากการแข่งขัน GT International Constructors'  Championship ซึ่งรถที่เข้าแข่งขันต้องเป็นเครื่องยนต์แบบ 3,000 ซีซี ขึ้น ไปและเขาก็เอา 250P และ 330 TRILM (มากกว่า 3,000   ซีซี) เข้าร่วมการแข่งขันรวมทั้งยังนำเอา 250 P เข้าร่วมการแข่งขัน Internatinal Speed and Endurance Challenge อีกด้วย

           ปี 1964 นักแข่งรถชาวอังกฤษ จอหน์ เวโต (John Vento) กลายเป็นนักแข่งรถ Formula One World Championship คนแรก รวมทั้ง FERRARI ก็ได้รับชัยชนะจากการแข่งขัน Formula One World Constructors' Championship และ The International Speed and Endurance Challenge นอกจากนี้รถยนต์รุ่นใหม่ 12 สูบ Horizontal ก็ยังได้รับการนำออกมาแสดงอีกด้วย

           ในช่วงปลายปี 1963 การแข่งขันทางการตลาดรถยนต์เริ่มมีมากขึ้นหลายเท่า บริษัทผู้ผลิตรถยนต์    รายใหญ่ในอเมริกา เฮนรี่ ฟอร์ด (Henry Ford) ก็มีความคิดที่จะเป็นเจ้าของบริษัท FERRARI   ซึ่งตอนแรก FERRARI มีทีท่าเห็นด้วย จึงได้มีการตกลงเซ็นสัญญา คือในวันที่ 20 พฤษภาคม 1963 แต่แล้วก็ต้องถือเป็นโมฆะไป เพราะสัญญาดังกล่าวไม่ให้อิสระกับ FERRARI ในการผลิตรถยนต์ของเขาเองเลย

           เมื่อเฮนรี่ ฟอร์ด เกิดความไม่พอใจจึงคิดหาวิธีแก้แค้นในสนามแข่งขันที่ FERRARI เข้าร่วม  ในปี 1964    นี้เองที่รถฟอร์ดรุ่น Daytona coupe ได้รับชัยชนะจากการแข่งขันประเภท GT ที่ Le Mans แต่หลังจากนั้น ติดต่อกัน 4  ปี รถแข่งของฟอร์ดก็ไม่สามารถเอาชนะ FERRARI ได้เลย ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขัน Le Mans 24 ชม. หรือแม้กระทั่งการแข่งทน

           ในปี 1965 FERRARI ได้รับชัยชนะอีกครั้งจากการแข่งขัน International GT Prototype Tropy และ    แข่งทนด้วยรถรุ่น P2 และในช่วงปีนี้ที่รถเครื่องยนต์หลัง Dino 166 ได้รับการแนะนำ และนับเป็น รถแข่งคันแรก  ที่มีชุดเครื่องยนต์ 6 สูบ และภายหลังเปลี่ยนเป็น 8 สูบ รวมทั้งยังมีการนำเอา CS1 แนะนำให้กับหุ้นส่วนของ FERRARI ได้รู้จัก ในเดือนมกราคม ตัวแทนของบริษัท เฟียต (Fiat) ได้เดินทางมายัง Maranello เพื่อถือสิทธิในเครื่องยนต์รุ่นใหม่ ซึ่งมีสมรรถนะสูง 2 คัน ก็คือ Coupe และ Cabriolet  และได้มีการทำความตกลงกัน ซึ่งทำให้เฟียต ต้องผลิตรถยนต์แบบ 6 สูบ ความจุ 2 ลิตร ซึ่งออกแบบโดย ฟรังโก รอชชี่ (Franco Rocchi) ออกมาถึง   500 คัน ในปลายปีนี้และนำเอาเครื่องยนต์นี้มาใช้ในรถแข่ง Formula-2 ในช่วงต้นปี 1967

           ในปี 1966 เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในการแข่ง Formula-1 ซึ่งก็คือ มีการนำเอารถแข่งซึ่งมีความจุ 3 ลิตรเข้ามาใช้ในการแข่งขันเป็นครั้งแรก ซึ่ง FERRARI ก็นำรถ 312 เข้าแข่งในขณะที่ 330 P3 ซึ่งเป็นรถ สปอร์ตเครื่องยนต์หลังรุ่นล่าสุด เข้าแข่งขันในรายการรถสปอร์ต

           ในปี 1967 FERRARI มีชัยจากการแข่งขัน International Sports Prototype Constructors' Championship  ด้วยรถคันใหม่ P4 ซึ่งที่เรียกว่า Can Am ซึ่งเป็นรถแข่งที่สมรรถนะสูงที่สุดเท่าที่ FERRARI เคยผลิตรถมา สามารถบรรจุน้ำได้ถึง 7 ลิตร

           ในปี 1968 รถยนต์คันแรกที่เกิดจากความร่วมมือกันระหว่าง FERRARI และเฟียตก็ถือกำเนิดขึ้นมา ซึ่งก็คือ 365 GTB/4 หรืออีกชื่อหนึ่ง Daytona  เป็นรถยนต์ล่าสุดทีเป็นแบบเครื่องยนต์หน้า 2 ที่นั่ง

           ในวันที่ 18 มิถุนายน 1969 FERRARI ขายกิจการ SEFAC ให้กับจิอานนี่ แองเนลลี่ (Gianni agnelli) ถึง 50% แต่การตกลงดังกล่าวเห็นฟ้องกันเมื่อครั้งที่ FERRARI เสียชีวิตแล้ว อีก 40% ของที่เหลือกลับคืนสู่เฟียต และอีก 10 % เป็นของ ปิเอโร่ ลาร์ดี่ FERRARI (Piero Lardi Ferrari) และในปีเดียวกันนี้เองที่รถรุ่น 246 GT เริ่มเข้ามามีบทบาท

           ในปี 1971 มีการแนะนำรถคันใหม่ล่าสุด ออกสู่วงการซึ่งก็คือ 365 GT/4BB หรือที่เรียกกันว่า Berlinetta Boxer เป็นรถรุ่น GT คันแรก ซึ่งใช้เครื่องยนต์ 12 สูบ

          ในปี 1976 FERRARI มีชัยชนะในรายการ Formula One Constructors' Cup อีกครั้งหนึ่ง ส่วนรถรุ่นใหม่ที่ผลิตออกมาในปีนี้ ก็คือ 512 BB และ 400 Automatic นับเป็นคันแรกของ FERRARI ที่เป็นแบบอัตโนมัติ

           1980 ในงาน Turin Motor Show Pininfarina ได้นำรถรุ่น Pinin Prototype นำออกแสดงนับเป็นรถ  4 ประตูเพียงคันเดียว ตั้งแต่มีการผลิตออกมาซึ่งก่อนหน้านี้ไม่เคยมีความคิดจะผลิตรถ 4 ประตูเลย มีเพียง 2 ประตูเท่านั้น แม้ว่ารถบางคันอย่าง Mondial จะมีถึง 4 ที่นั่งก็ตาม

           จากปี 1983 เป็นต้นมา รถแข่งของ FERRARI ก็ถูกผลิตขึ้นที่โรงงานแห่งใหม่ใน Via Ascari ซึ่งติดอยู่กับสนามทดสอบแข่งรถ Fiorano ใน Maranello

           1984 นับเป็นปีทองของรถรุ่นใหม่ GTO  ซึ่งนำแสดงในงาน Geneva Motor Show รวมทั้ง Testarossa รุ่นใหม่ในปารีสด้วย ซึ่งทั้ง 2 รุ่นนี้ไม่เพียงแค่สร้างตำนานของ FERRARI เท่านั้น แต่ยังกลายเป็นรูปลักษณ์ที่วิเศษสุด และไม่สร้างความผิดหวังให้เลย

         ในวันที่ 21 กรกฏาคม 1987 ได้มีการจัดงานฉลองครบรอบ 40 ปีของบริษัท ซึ่งในงานนี้รถใหม่ล่าสุดอย่าง 288GTO และ F40  ก็ได้รับการเปิดตัวอย่างเป็นทางการ และในอีกไม่กี่ปีต่อมา F40 ก็กลายเป็นรถหายากที่สุดในโลก

        ในวันที่ 18 กุมภาพันธ์ 1988 ได้มีการจัดงานฉลองครบรอบ 90 ปี ของ FERRARI ผู้คนที่เดินทางมาร่วมงานในครั้งนี้มีเพียงเจ้าหน้าที่เพื่อนร่วมงานและ พนักงานในบริษัทของ FERRARI เท่านั้น และมีการแจกรูปจำลองของ F40 และเหรียญที่ระลึกเป็นของชำร่วย

       จากนั้นวันที่ 14 สิงหาคมปีเดียวกัน FERRARI ก็เสียชีวิตลงที่บ้านเกิดเมือง Modena พิธีฝังศพของเขาก็มีขึ้นในวันต่อมา และในวันที่ 11 กันยายน เบอร์เกอร์ (Berger) และอัลแบร์โต ก็ต้องยุติอาชีพนักแข่งรถในรายการ Italian Grand Prix ที่ Monza

         หลังจากการเสียชีวิตของ FERRARI ปิเอโร ฟูซาโร (Piero Fusaro) ก็ดำรงตำแหน่งประธานบริษัทโดยมี  ปิเอโร ลาดี FERRARI เป็นรองประธาน และ จิโอวันนี่ บัตติสตาร์ ราเซลลี่ (Giovanni  Battista  Rozelli) เป็นผู้อำนวยการจัดการ

         ในต้นยุค 90s การแข่งขันทางการตลาดของรถยุโรปเริ่มชลอตัว อาจเป็นไปตามกฎที่ว่าอะไรที่หายากก็ย่อมเป็นที่ต้องการอย่างมาก ตามข้อมูลทางการผลิตของ FERRARI จำนวนรถยนต์ที่ผลิตในแต่ละปีมีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ เช่นในปี 1971 ผลิตรถยนต์ประมาณ 1,246 คันต่อปี 1979 ประมาณ 2,221 คัน ปี 1985 ประมาณ 3,119 คัน และสุดท้ายเพดานการผลิตก็ตันอยู่ที่ 4,001 ในปี 1988 แต่จากนั้นในปี 1994 จำนวนของการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 71,113 คัน แม้ว่า FERRARI จะผลิตรถยนต์เพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก แต่ความสวยงามและความสมบูรณ์แบบก็ยังคงอยู่ครบถ้วน ซึ่งจะเห็นได้ว่ารถแต่ละคันถูกผลิตขึ้นมาจากการผสมผสานกันระหว่างความสวยงาม ของศิลปะและสมรรถนะของเครื่องยนต์ที่เหนือชั้น จึงนับได้ว่า FERRARI เป็นรถยนต์ที่สามารถใช้งานได้อย่างคุ้มค่าเกินราคา




ที่มาจาก : bangkoksupercar.com

ลอรีอัล ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย

 ลอรีอัล ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย

• ผลประกอบการครึ่งปีแรกเติบโตร้อยละ 16  โดยทุกแผนกผลิตภัณฑ์เติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก  ทำให้ลอรีอัลขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศ* • เดินหน้าต่อยอดความสำเร็จ  รุกตลาดครึ่งปีหลังด้วยผลิตภัณฑ์เด่นในทุกตลาดผลิตภัณฑ์ มร. อูเมช ฟัดเค กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด แถลงผลประกอบการธุรกิจในช่วง 6 เดือนแรกประจำปี 2555 ด้วยอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ16 ผลประกอบการอันโดดเด่นทำให้ลอรีอัล     ซึ่งเป็นบริษัทความงามอันดับสองของประเทศไทย ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศในขณะนี้ พร้อมเชื่อมั่นผลการดำเนินงานในครึ่งปีหลังจะเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่น กัน กรุงเทพฯ 30 สิงหาคม 2555 – วันนี้ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด แถลงผลประกอบการธุรกิจ ในช่วง 6 เดือนแรกประจำปี 2555 ด้วยอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ16 ผลประกอบการอันโดดเด่นทำให้   ลอรีอัล ซึ่งเป็นบริษัทความงามอันดับสองของประเทศไทย ขึ้นแท่นบริษัทความงามที่เติบโตเร็วที่สุด         ในประเทศในขณะนี้ พร้อมเชื่อมั่นผลการดำเนินงานในครึ่งปีหลังจะเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่น กัน ที่มา http://www.siamsport.co.th/PRNews.asp?O=2003 มร. อูเมช ฟัดเค กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “ผลประกอบการของกลุ่มบริษัทลอรีอัลมีการเติบโตที่แข็งแกร่งทั่วโลก โดยผลประกอบทั่วโลกในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2555 เติบโตอยู่ที่ร้อยละ 10.5  ซึ่งเป็นผลมาจากการเติบโตของกลุ่มตลาดใหม่ โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่มีอัตราการเติบโตร้อยละ 21.9  ซึ่งมีประเทศไทยเป็นหนึ่งในตลาดหลักที่มีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  ปัจจุบันอัตราการเติบโตของตลาดเครื่องสำอางไทยอยู่ที่ร้อยละ 8.7**  หรือคิดเป็นมูลค่ากว่า 61,000 ล้านบาท*** (มูลค่าปี 2554) เราเชื่อมั่นว่าภายในสิ้นปีนี้ ลอรีอัลจะสามารถเติบโตในอัตราที่สูงกว่าการเติบโตของตลาดเครื่องสำอางได้ อย่างแน่นอน” ในช่วงเดือนมกราคมถึงเดือนมิถุนายน 2555 ลอรีอัล ประเทศไทย มีอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ 16 โดยทุกแผนกผลิตภัณฑ์มีอัตราการเติบโตสูงขึ้นและสามารถชิงส่วนแบ่งตลาดที่ เพิ่มขึ้น  ดังนี้ • แผนกผลิตภัณฑ์อุปโภค ประสบความสำเร็จจากการเปิดตัว 3 ผลิตภัณฑ์  ประกอบด้วย :           ลอรีอัล ปารีส ไวท์ เพอร์เฟค เลเซอร์ (L’ORÉAL Paris White Perfect Laser) ที่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ในตลาดไวท์เทนนิ่ง ได้ถึงร้อยละ 40*** ผลิตภัณฑ์เมย์เบลลีน นิวยอร์ก  บีบี สติค (Maybelline New York BB Stick) ที่ผลักดันให้แบรนด์เมย์เบลลีน มีส่วนแบ่งการตลาดของแบรนด์ในกลุ่มผลิตภัณฑ์เมคอัพสำหรับใบหน้าเพิ่มขึ้นสูง สุดเป็นประวัติการณ์ถึงร้อยละ 33*** และผลิตภัณฑ์ การ์นิเย่ เพียว แอคทีฟ (Garnier Pure Active) ได้ขึ้นมาเป็นผลิตภัณฑ์อันดับหนึ่ง*** ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดเพื่อดูแลปัญหาผิวมันและสิว  ภายในระยะเวลาเพียง 10 เดือนหลังจากเปิดตัว • แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้น สูง มีอัตราการเติบโตที่สูงขึ้น นำโดยความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ Lancôme Absolue L’Extrait ที่มียอดขายสูงกว่าคาดการณ์ไว้ถึงสองเท่าตัว • แผนก ผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูงจากผลิตภัณฑ์ เคเรสตาส          ฟูซิโอโดส (Kerastase Fusio Dose) ทำให้กลุ่มผลิตภัณฑ์ทรีตเมนท์ของเคเรสตาสที่ใช้ในซาลอนเติบโตถึงร้อยละ 45 • แผนก ผลิตภัณฑ์เวชสำอาง มีส่วนแบ่งในตลาดเพิ่มขึ้น จากอัตราการเติบโตของกลุ่มผลิตภัณฑ์ปัญหาผิวมันและสิว   และกลุ่มผลิตภัณฑ์ปกป้องแสงแดดที่เพิ่มเป็นร้อยละ 49*** และร้อยละ 77*** ตามลำดับ ในช่วงครึ่งปีหลัง ลอรีอัล ได้เตรียมรุกตลาดด้วยนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าสุด จากทุกแผนก ได้แก่: • แผนก ผลิตภัณฑ์อุปโภค: ผลิตภัณฑ์ลอรีอัล เอลแซฟ ฟอล รีแพร์ (L’ORÉAL Elseve Fall Repair) และการรีลอนช์ ผลิตภัณฑ์ ลอรีอัล เมน เอ็กซ์เพิร์ท (L’ORÉAL Men Expert) พร้อมพรีเซนเตอร์  คนล่าสุด “ณเดชณ์ คูกิมิยะ” • แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้นสูง: ผลิตภัณฑ์ Lancôme Visionnaire • แผนก ผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ: ผลิตภัณฑ์เคเรสตาส อิลิคเซอร์ อัลไทม์  (Kerastase Elixir Ultime) และผลิตภัณฑ์เปลี่ยนสีผมไอนัว (INOA Hair Color) • แผนก ผลิตภัณฑ์เวชสำอาง: ผลิตภัณฑ์ วิชี่ โททอล แมต และ (Vichy Total Mat) และผลิตภัณฑ์ วิชี่ ไบ ไวท์ เอ็มอีดี (Vichy Bi White M.E.D.) “นวัตกรรมผลิตภัณฑ์อันล้ำสมัยและทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ คือ หัวใจสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนให้ธุรกิจของลอรีอัลเติบโตเสมอมา ด้วยความมุ่งมั่นตลอดศตวรรษที่ผ่านมา ลอรีอัลได้ทุ่มงบประมาณกว่า 30,000 ล้านบาทต่อปี เพื่อสนับสนุนการค้นคว้าวิจัยทางวิทยาศาสตร์ใหม่ๆ  เพื่อทำความเข้าใจกระบวนการทำงานของเส้นผมและสภาพผิวของผู้บริโภคทั่วโลก และนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสำหรับผู้บริโภคในแต่ละตลาดมากที่สุด การพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่งทางนวัตกรรม รวมถึงการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ สู่ผู้บริโภคชาวไทย”   “ที่ลอรีอัล เราเชื่อมั่นว่าความงามมีพลังในการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของทุกคน ดังนั้นเป้าหมายของเราคือการนำเสนอความเป็นเลิศในด้านนวัตกรรมความงามสำหรับ ผู้หญิงและผู้ชาย ที่เปี่ยมไปด้วยคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความปลอดภัย อีกทั้งยังตอบสนองความต้องการด้านความงามที่หลากหลายของผู้บริโภคทั่วโลกรวม ถึงประเทศไทย” มร. อูเมช กล่าวเพิ่มเติม มร. อูเมช กล่าวเสริมถึงเรื่องวิสัยทัศน์ของบริษัทฯ ว่า “ลอรีอัลยังคงมุ่งหน้าพัฒนาไปสู่ความเป็น “ลอรีอัล ประเทศไทยสำหรับวันพรุ่งนี้”  ผ่าน 3 แนวทางหลัก ได้แก่ 1) การดำเนินธุรกิจที่ดี ซึ่งต่อยอดจากความเชี่ยวชาญทางวิทยาศาตร์และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เรามี รวมถึงขยายช่องทางการจัดจำหน่ายเพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ 2) การเป็นองค์กรที่น่าทำงาน และ 3) การเป็นองค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม”  “ลอรีอัลให้ความสำคัญในการสร้างรากฐานการดำเนินธุรกิจในประเทศ ไทยอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน เราเชื่อมั่นเป็นอย่างยิ่งว่า บริษัทฯ จะสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน ถ้าเรามีรากฐานที่มั่นคงจากภายใน เราต้องการให้ลอรีอัลเป็นบริษัทที่น่าทำงานสำหรับพนักงานปัจจุบันและพนักงาน ใหม่ของเรา โดยบริษัทฯ อยู่ระหว่างการพัฒนาโครงการต่างๆ เพื่อให้ความต้องการเหล่านี้สัมฤทธิ์ผลได้ต่อไป” “ในปีนี้ ลอรีอัลได้รับการยกย่องในระดับภูมิภาคผ่านรางวัล Asia’s Best Employer Brand Award จาก Employer Branding Institute ส่วนในประเทศไทย บริษัทฯ ได้เพิ่มจำนวนการเปิดรับสมัครผู้บริหารฝึกหัด (management trainee) ขึ้นอีกเท่าตัว และยังมีโครงการที่ช่วยพัฒนาศักยภาพของนักศึกษาด้านการตลาดกว่า 1,000 คน ภายใต้โครงการที่ชื่อว่า แบรนด์สตอร์ม (Brandstorm) ซึ่งเป็นการแข่งขันการวางแผนการตลาดระดับนานาชาติ ที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาในระดับอุดมศึกษาได้เรียนรู้การทำงานในสภาพแวดล้อม การทำงานจริงกับแบรนด์ความงามที่มีอยู่จริงในตลาด” ลอรีอัล ประเทศไทย ยังยึดมั่นในการช่วยเหลือสังคมอย่างต่อเนื่อง “ล่าสุด โครงการบิวตี้ฟูล ทูมอร์โรวส์ ซึ่ง จัดขึ้นเพื่อมอบทุนฝึกทักษะอาชีพเสริมสวยให้แก่สตรีผู้ด้อยโอกาสทางสังคม นั้น ได้รับการยกย่องในระดับภูมิภาค ผ่านรางวัล Asia Responsible Entrepreneurship Awards – South East Asia หรือ AREA Awards ภูมิภาคเอเชียใต้ ในสาขา Social Empowerment ในฐานะที่เป็นองค์กรที่ช่วยสร้างศักยภาพให้กับกลุ่มคนที่ด้อยโอกาสในสังคม นอกจากนี้ บริษัทฯ กำลังเตรียมฉลองครบรอบ 10 ปี โครงการทุนวิจัย ลอรีอัล ประเทศไทย “เพื่อสตรีในงานวิทยาศาสตร์” ซึ่งเป็นการมอบทุนแบบไม่มีเงื่อนไขเพื่อสนับสนุนงานวิจัยของสตรีนักวิทยา ศาสตร์ ซึ่งทั้งหมดตอกย้ำกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของบริษัท เพื่อส่งเสริมสังคมแห่งความยั่งยืนผ่าน วิทยาศาสตร์ การศึกษา และอาชีพด้านความงาม” มร. อูเมชกล่าวทิ้งท้าย  ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด เป็นบริษัทสาขาของบริษัทความงามอันดับหนึ่งของโลก ปัจจุบันนำเข้าและจัดจำหน่าย 19 แบรนด์ความงามชั้นนำของโลก โดยแบ่งออกเป็น 4 แผนก ดังนี้ แผนกผลิตภัณฑ์อุปโภค ได้แก่ ลอรีอัล ปารีส การ์นิเย่ และเมย์เบลลีน นิวยอร์ก แผนกผลิตภัณฑ์ความงามชั้นสูง ได้แก่ ลังโคม         ไบโอเธิร์ม  จิออร์จิโอ อาร์มานี่ ราล์ฟ ลอเรน คาชาเรล กี ลาโรชย์  คีลส์  ชู อูเอมูระ วิคเตอร์ แอนด์ รอล์ฟ  ดีเซล และ อีฟส์ แซงต์ โลร็องต์ แผนกผลิตภัณฑ์ช่างผมมืออาชีพ ได้แก่ ลอรีอัล โปรเฟสชั่นแนล เคเรสตาส และแมทริกซ์ และแผนกผลิตภัณฑ์เวชสำอาง ได้แก่ ลา โรช-โพเซย์ และวิชี่ #### หมายเหตุ (*) เมื่อเปรียบเทียบกันในกลุ่มบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่มีเงินรายได้สูงกว่า 5,000 ล้านบาทขึ้นไป (**) ประเมินจากผลการสำรวจของบริษัท เอซี นีลสัน (***) จากผลการสำรวจของ บริษัท เอซี นีลสัน

World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

World Case : Marriott ซื้อแบรนด์ใหม่อย่างไรให้ไฉไลกว่าเดิม

ที่มา http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=2843

การซื้อกิจการใหม่ๆ มาเพิ่มในสายธุรกิจมีข้อดีหลายอย่าง เช่น  เป็นทางลัดเพิ่มเครือข่ายธุรกิจและเพิ่มรายได้รวดเร็วทันใจ แต่หากไม่ระวังให้ดี ธุรกิจน้องใหม่อาจทำร้ายธุรกิจที่มีอยู่เดิมอย่างที่ Marriott เคยเจอมาแล้ว

ทางลัดประหยัดงบ

การเติบโตและขยายกิจการเป็นขั้นตอนหนึ่งในวัฏจักรธุรกิจ  แต่มีธุรกิจบางประเภทที่เมื่อสร้างแบรนด์แล้ว ก็ยากที่จะทำให้เติบโตได้ตามวิถีทางปกติ ที่เห็นได้ชัดคือธุรกิจบริการ เช่น  โรงพยาบาล หรือโรงแรม ซึ่งต้องใช้เวลานานและต้องลงทุนมหาศาลในการขยายแบรนด์ออกไป  ใน กรณีนี้ ธุรกิจบริการส่วนใหญ่ใช้วิธีร่วมลงทุ่น หรืออาจควบรวมกิจการไปเลย เพราะดูจะเป็นทางด่วนชั้นดี ช่วยให้ขยายเครือข่ายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว และยังคืนทุนได้เร็วทันใจด้วย อย่างไรก็ตาม บางครั้งแบรนด์น้องใหม่ที่เพิ่งซื้อมาก็เข้ากับแบรนด์เก่าได้ดี แต่บางครั้งแบรนด์ใหม่กลับทำให้ Brand Manager ต้องปวดหัวไปตามๆ กัน

น้องใหม่ไม่ไฉไล

เมื่อปี 1997 เครือโรงแรมระดับโลกอย่าง  Marriott International Inc. ได้ทุ่มเงินไปถึง 947 ล้านดอลลาร์ เพื่อซื้อกิจการโรงแรม 114 แห่งของเครือโรงแรม Renaissance  ก่อนที่จะมาลงเอยที่ Renaissance นั้น ทาง Marriott ได้รวบรวมข้อมูลและคัดสรรมาเป็นอย่างดีแล้ว และตัดสินใจว่าการซื้อกิจการโรงแรมทั้งเล็กและใหญ่ 114 แห่ง ของ Renaissance จะให้ผลตอบแทนดีแน่นอน แต่การณ์กลับไม่เป็นเช่นนั้น เพราะแบรนด์ใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำให้บรรดาลูกค้าและผู้ถือแฟรนไชส์ของ Marriott สับสนอย่างหนัก

ข่าวดีและข่าวร้าย

หลังจากซื้อกิจการมา ทีมผู้เชี่ยวชาญของ Marriott ได้เข้ามาดำเนินการจนเครือโรงแรม Renaissance มีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่ภายใต้ข่าวดีนั้นมีข่าวร้ายแอบแฝงอยู่  โรงแรมแต่ละแห่งของ Renaissance มีรูปแบบดีไซน์ลักลั่นไม่เป็นเอกภาพเลย การบริการหรือก็ต่างระดับกันอย่างมากจนลูกค้าสับสน  ถ้าจะพูดถึงความเป็นแบรนด์แล้ว Renaissance ไม่มีอัตลักษณ์ที่ชัดเจนแน่นอน เปรียบเหมือนกับแบรนด์โรคจิตที่บุคลิกภาพแตกแยก  Marriott เองก็ตระหนักดีว่า แม้ผลประกอบการเฉพาะหน้าจะดีมาก แต่ในระยะยาวแล้ว จำเป็นต้องแก้ปัญหานี้ให้ได้เสียก่อน  นอกจากนี้ ปัญหาอื่นก็ตั้งเค้าว่าจะตามมาในไม่ช้า คือ เครือโรงแรมน้องใหม่ที่ซื้อมานี้กลับทำท่าว่าจะแย่งรายได้ของโรงแรมในเครือ Marriott อีกด้วย

งานนี้ต้องมืออาชีพ

เมื่อเห็นว่าขืนปล่อยให้คาราคาซังอย่างนี้คงไม่ดีแน่ ทาง Marriott จึงดึงมืออาชีพเข้ามาแก้ปัญหา  ขั้นแรกคือซื้อตัว Brand Manager มาจาก Nike ต่อมาก็จ้างดีไซเนอร์จากเบเวอรีฮิลล์ ซึ่งเชี่ยวชาญในการออกแบบโรงแรมอิสระได้อย่างโดดเด่น  Marriott เชื่อมั่นว่า เมื่อนำสุดยอดฝีมือด้านแบรนด์ มารวมพลังกับผู้เชี่ยวชาญการออกแบบผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะในตลาดที่ Renaissance เติบโตขึ้นมาแล้ว จะทำให้ได้ผลงานที่ดีแน่ 

แก้โจทย์ยากๆ

โจทย์ที่ทีมงานต้องฝ่าไปให้ได้คือ ทำอย่างไรจึงจะแก้ปัญหาความลักลั่นในรูปแบบดีไซน์ และบริการของโรงแรมในเครือ Renaissance ได้  และการแก้ปัญหานี้ต้องไม่ส่งผลเสียต่อโรงแรมในเครือ Marriott ด้วย  ทีมงานได้เริ่มต้นจากการทำวิจัยแบบ Focus group เพื่อศึกษาตลาดให้ถ่องแท้ และทำความเข้าใจผู้บริโภคในเชิงลึก หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้ว ในที่สุดทีมงานจึงตัดสินใจว่า จะกำหนดตำแหน่ง (repositioning) ให้ Renaissance เสียใหม่ โดยกำหนดให้เป็นเครือโรงแรมแบบ "บูติก"

ทางเลือกที่ดีกว่าเดิม

เหตุที่ทีมงานตัดสินใจกำหนดตำแหน่งให้ Renaissance เป็นเครือโรงแรมแบบบูติกนั้น ก็เพราะได้พบว่า เมื่อเอ่ยถึงโรงแรมแบบบูติกแล้ว แขกส่วนใหญ่จะไม่คาดหวังว่าจะต้องมีบริการเป็นมาตรฐานเหมือนกันหมดทุกๆ แห่ง  ดูเหมือนคนจะยอมรับได้ว่า โรงแรมแบบบูติกสามารถ "แตกต่าง"  และมีอะไรให้ "แปลกใจ"  กันบ้าง  ดังนั้น ทาง Marriott จึงไม่ต้องเดือดร้อนปรับเปลี่ยนดีไซน์โรงแรมทั้ง 114 แห่งของ Renaissance ให้เหมือนๆ กันไปหมด นอกจากนี้ ทีมงานยังพบว่า มีลูกค้าอยู่ 30 เปอร์เซนต์ในธุรกิจโรงแรมที่ชื่นชอบประสบการณ์แปลกๆ ใหม่ๆ ในการเข้าพักโรงแรมแต่ละแห่ง ตัวเลขจำนวนนี้ช่วยให้อุ่นใจได้ว่า Renaissance จะมีตลาดใหญ่พอที่จะเติบโต แน่นอนที่ลูกค้ากลุ่มดังกล่าวนี้เป็นคนละกลุ่มกันกับลูกค้าของโรงแรมในเครือ Marriott  ซึ่งมักคาดหวังรูปแบบและบริการที่เป็นมาตรฐานมากกว่า

ความท้าทายใหม่

จะเห็นว่า ด้วยความตั้งใจจริงที่จะแก้ปัญหา และการศึกษาตลาดอย่างจริงจัง ในที่สุด Marriott ก็แก้ปัญหาความสับสนของแบรนด์ในเครือได้ โดยการกำหนดตำแหน่งใหม่และหาตลาดแบบ niche ให้แบรนด์น้องใหม่ในเครือ  อย่างไรก็ตาม ในตลาดกลุ่มเล็กๆ นี้ก็มีการแข่งขันอยู่ด้วยเหมือนกัน คู่แข่งอย่าง Starwood และ Ian Schrager น่ากลัวไม่น้อย เพราะต่างก็อยู่ในตลาดมาก่อน และมีจุดยืนที่เข้มแข็ง งานนี้จึงเป็นความท้าทายของ Marriott ที่ถนัดแต่การทำโรงแรมที่มีดีไซน์และบริการเหมือนกันเป็นมาตรฐาน ดูสิว่าจะทำโรงแรมที่ต้องหลากหลายทั้งดีไซน์และบริการให้ประสบความสำเร็จได้ หรือไม่  สำหรับ Brand Manager ทั้งหลายนั้น กรณีของ Marriott เป็น ตัวอย่างให้เห็นว่า การจัดการแบรนด์ที่ซื้อเข้ามาใหม่ สามารถตัดสินใจได้ว่าจะทำให้สอดคล้องกับแบรนด์ที่มีอยู่เดิม หรือจะทำให้แตกต่างและเป็นเอกเทศก็ได้ โดยต้องศึกษาตลาดและดูสถานการณ์ให้ดีก่อนตัดสินใจ

          ฉบับที่ 55 กันยายน 2547