“ซุป' ตาร์ มาร์เก็ตติ้ง" กลยุทธ์จับศิลปิน-ดาราต่อยอดธุรกิจ

ดวงกมล  ช่องทางสร้างอาชีพ วันที่ 11 ตุลาคม พ.ศ. 2556

“ซุป' ตาร์ มาร์เก็ตติ้ง" เพราะทั้งๆ ที่รู้ว่าจ่ายแพงแต่ก็ยอมควักจ่ายทั้งนี้ก็เพื่อเป็นทางลัดในการสร้างแบรนด์ช่วยเรียกเรตติ้ง รวมถึงช่วยกระตุ้นยอดขาย        ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่หลายธุรกิจเลือกใช้สำหรับ“ซุป' ตาร์ มาร์เก็ตติ้ง" เพราะทั้งๆ ที่รู้ว่าจ่ายแพงแต่ก็ยอมควักจ่ายทั้งนี้ก็เพื่อเป็นทางลัดในการสร้างแบรนด์ช่วยเรียกเรตติ้ง รวมถึงช่วยกระตุ้นยอดขาย       แต่อย่างก็ไรตามในยุคที่การตลาดฟาดฟันกันสูง การใช้คนของประชาชนมาสร้างปรากฏการณ์ "ทอล์กออฟเดอะทาวน์" ดูเหมือนยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว  คิทเช่นสตูดิโอ ใช้พ่อครัวหน้าหยก             ที่มา http://www.sentangsedtee.com  ธุรกิจค้าวัสดุก่อสร้างที่ไต่เต้าจากสเปเชียลตี้สโตร์ล่าสุดประกาศตัวเป็น “วัน สต๊อป ช็อปปิ้ง” มาที่เดียวได้ครบเรื่องบ้านอย่าง “บุญถาวร” ก็โหนกระแสการใช้ดารามาเป็นพรีเซ็นเตอร์ ล่าสุดจัดหนักทุ่ม 5 ล้านดึง ชาคริต แย้มนาม มาเป็นแบรนด์แอมบาสซาเดอร์สินค้ากลุ่มเครื่องครัว       คุณชนัส ชูชาติ ผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัท บุญถาวรเซรามิค จำกัด กล่าวว่า  1-2 ปีนี้ บุญถาวรบุกตลาดด้วยการสร้างซับแบรนด์ใหม่“คิทเช่นสตูดิโอ”ด้วยงบ70ล้านบาท แคมเปญดังกล่าวหวังว่าจะช่วยกระตุ้นยอดขายในปีหน้า15-20% หลังยอดขายปี 55 ทะลุ 1.2 พันล้านบาท ปี 56 คาดว่าจะเพิ่มเป็น 1.8 พันล้านบาท           คิทเช่นสตูดิโอ เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่รักการทำอาหาร ซึ่งผู้จัดการฝ่ายการตลาดมั่นใจว่าในตลาดยังไม่มีใครทำ และการที่นำ ชาคริต แย้มนาม มาเป็นพรีเซ็นเตอร์เพราะพระเอกหนุ่มมีไลฟ์สไตล์ที่เหมาะกับสินค้า คนทั่วไปติดลุกส์ชาคริตว่าเป็นพ่อครัวสมัยใหม่ และเชื่อว่าส่วนหนึ่งของแบรนด์จะยั่งยืนได้อยู่ที่การเลือกใช้พรีเซ็นเตอร์ฉะนั้นต้องเลือกให้เหมาะสม  โสสุโก้ จับมืออู๋ ร่วมเปิดตัวกระเบื้องพิมพ์ลาย             ฝากของผลิตภัณฑ์กระเบื้องปูพื้นและบุผนัง “โสสุโก้” ก็ดึง อู๋ ธนากร โปษยานนท์ มาร่วมเปิดตัวนวัตกรรมใหม่การพิมพ์ลายลงบนแผ่นกระเบื้อง งานนี้ทุ่มงบ 80 ล้านบาทหวังขายกิมมิคในภาวะที่ตลาดกระเบื้องระดับล่าง–กลางอาจติดลบถึง10%ขณะที่ตลาดบนโตได้7-8%       คุณกิตติชัย ไกรก่อกิจ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โสสุโก้ แอนด์ กรุ๊ป (2008) เปิดเผยว่า ตลาดกระเบื้องสำหรับการซ่อมแซมหดตัวลงจาก 70% เหลือ 60% ถ้าเทียบตลาดสร้างใหม่ขยายตัวจาก 30% เป็น 40% แสดงว่าตลาดกระเบื้องระดับกลางถึงบนยังเติบโตได้ดีอยู่       สำหรับกลุ่มลูกค้าที่โสสุโก้ต้องการคือ กลุ่ม Gen Y ส่วนเหตุผลที่เลือกอู๋เพราะมีแคแร็กเตอร์เป็นตัวของตัวเองเป็นผู้ชายที่ดูอบอุ่นที่สำคัญอู๋ถ่ายภาพสวย       ราคากระเบื้องพิมลายจะสูงกว่ากระเบื้องธรรมดา20% ปัจจุบันโสสุโก้มีกำลังการผลิต 50 ล้าน ตร.ม.ต่อปี ยอดขายครึ่งปีแรก2,650 ล้านบาท ส่วนครึ่งปีหลังนายกิตติชัย คาดว่าจะไม่ต่ำกว่านี้รวมรายได้ทั้งปี 5 พันล้านบาท ดูลุกซ์หวั่นหนี้เน่าพุ่ง ดึงเจกระตุ้นยอดขาย            อีกราย “สีดูลักซ์” ที่หวั่นว่าปัจจัยหนี้ครัวเรือน การเมือง เศรษฐกิจทรุดจะมาฉุดกำลังซื้อ เลยออกแคมเปญ ป้ายสีสันกับสีดูลักซ์ ดึง “เจ เจตริน วรรธนะสิน มาเป็นพรีเซ็นเตอร์หวังดึงคนรุ่นใหม่มาเปลี่ยนสีบ้านบ่อยขึ้น               คุณจรุง กาญจนภูมิ กรรมการผู้จัดการ บริษัท อั๊คโช่ โนเบล เพ้นท์ส (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า ช่วงครึ่งปีแรก ภาพรวมตลาดสีทาอาคารจะทรงตัวหากเทียบกับปีที่ผ่านมา ส่วนตลาดครึ่งปีหลังมีปัจจัยลบ เช่น หนี้ครัวเรือน ปัญหาการเมือง ฉะนั้นเพื่อกระตุ้นยอดขายล่าสุดเปิดตัวแคมเปญ ป้ายสีสันกับสีดูลักซ์ ดึง เจ เจตริน วรรธนะสิน เป็นพรีเซ็นเตอร์         “เจ เจตรินมีแฟนคลับอายุ 12 – 30 ปี มีจิตวิญญาณของ DIY กลยุทธ์นี้ 80% เน้นบ้านเก่าทาสีใหม่ อีก 20% เป็นบ้านหลังแรก บ้านหลังใหม่ สำหรับตลาดรวมสีทาอาคาร 1.6 หมื่นล้านบาทดูลักซ์โตจากปีที่แล้ว 4-5%” เมกาบางนา เลือกซี-แอมมี่ คู่รักมาโชว์หวาน              และ เมกาบางนา โฮม แอนด์ แฟมิลี่ ลิฟวิ่ง อีกหนึ่งอีเว้นท์ที่ทุ่มงบกว่า 3 ล้านบาท นำคู่วิวาห์สุดหวาน ซี-แอมมี่ มาเผยสเปคเรือนหอในฝัน แคมเปญนี้คาดว่าจะเพิ่มขาช็อปขึ้น 15%         “ปัจจุบันศูนย์การค้าเมกาบางนาเปิดให้บริการครบ 1 ปีแล้ว โดยในปี 2256 มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้นทั้งกำไร ยอดขายและรายได้ เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา 9 % กลุ่มลูกค้าประจำจะอยู่ห่างจากศูนย์การค้า 20 กิโลเมตร รายได้เฉลี่ยต่อครัวเรือน 60, 000 บาทต่อเดือน” #####

เมื่อ Dell ออกจากความเป็นบริษัทมหาชน

วันที่ 12 กุมภาพันธ์ 2556 01:00

ดร.พสุ เดชะรินทร์
คอลัมนิสต์ประจำคอลัมน์ "มองมุมใหม่"
ที่มาhttp://www.bangkokbiznews.com/home/detail/politics

 Michael Dell ซีอีโอของ Dell บริษัทผลิตคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ของโลกประกาศซื้อหุ้นคืนจากนักลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อถอน Dell ออกจากการเป็นบริษัทมหาชน หรือ ที่อีกหน่อย Dell จะกลายเป็นบริษัท Private ไม่ใช่บริษัทมหาชนเหมือนในอดีต ซึ่งผมว่าประกาศล่าสุดของ Dell นี้สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้ และเป็นบทเรียนที่น่าศึกษาครับ

เชื่อว่าท่านที่ผ่านการเรียนทางด้านบริหารธุรกิจ หรือ กลยุทธ์ หรือ การผลิตและดำเนินงาน คงจะคุ้นกับ Dell ในฐานะที่เป็นกรณีศึกษาที่คลาสสิกในแวดวงบริหารธุรกิจ Dell สร้างชื่อขึ้นมาจากกระบวนการผลิตคอมพิวเตอร์ในรูปแบบใหม่ ที่เน้นขายก่อนที่จะผลิต ซึ่งแตกต่างจากผู้ผลิตรายอื่นๆ ในสมัยนั้นที่จะผลิตก่อนและขาย นอกจากนี้กระบวนการในการผลิตและการดำเนินงานของ Dell ก็เป็นกรณีศึกษาที่ทุกคนจะต้องเคยได้ยินและเรียนรู้เกี่ยวการประกอบที่มีประสิทธิภาพ มีของเสียน้อย และต้นทุนต่ำ

จากความสามารถในการขายคอมพิวเตอร์ที่มีต้นทุนต่ำ แต่การบริการที่ดีนั้น ทำให้ Dell ก้าวขึ้นเป็นผู้นำการขายคอมพิวเตอร์ของโลก อย่างไรก็ดี เช่นเดียวกับธุรกิจทั่วไป ที่ถ้าองค์กรหลงอยู่กับความสำเร็จที่เกิดขึ้น สุดท้ายก็จะนำพาซึ่งหายนะมาสู่องค์กร เนื่องจากลูกค้าหลักของ Dell คือบรรดาบริษัทต่างๆ ในอดีตเรามักจะไม่ค่อยเห็น Dell ขายให้กับผู้บริโภคทั่วไป แต่เมื่อเกือบสิบปีที่แล้ว ก็มีปรากฏการณ์ที่บริษัทต่างๆ ซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์น้อยลง ประกอบกับแนวโน้มการซื้อคอมพิวเตอร์จะขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริโภคมากขึ้น ทำให้ Dell ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ โดยหันมาออกคอมพิวเตอร์โน๊ตบุ๊คที่เน้นเอาใจผู้บริโภคมากขึ้น

จากกระแสการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมการใช้คอมพิวเตอร์ นอกจากจะทำให้ Dell ต้องมาจับตลาดผู้บริโภคมากขึ้นแล้ว Michael Dell ผู้ก่อตั้งบริษัท ซึ่งได้วางมือจากการบริหารบริษัทต้องกลับมาคุมบังเหียนเป็น CEO อีกครั้ง และ Dell ก็ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ขนานใหญ่ทีเดียว แต่เป็นการปรับกลยุทธ์ที่เลียนแบบ IBM และ HP เพียงแต่เป็นการเลียนแบบที่อาจจะช้าเกินไป

Dell พยายามเลียนแบบกลยุทธ์ของ IBM และ HP โดยการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ของตนเองมากขึ้น เพื่อไม่ต้องพึ่งพาแต่เฉพาะการขายคอมพิวเตอร์เพียงอย่างเดียว ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา Dell เข้าไปซื้อบริษัทต่างๆ จำนวนมาก ทั้งบริษัทที่ทำซอฟต์แวร์ บริษัทที่ทำฐานข้อมูล บริษัทผู้ให้บริการด้าน IT Services โดย Dell พยายามวางตำแหน่งของตนเองไว้ว่าต้องการเป็นผู้ให้บริการด้าน IT อย่างครบวงจรให้กับธุรกิจขนาดกลางและย่อม ซึ่งเป็นช่องว่างทางการตลาด ที่ Dell มองว่า IBM และ HP ไม่ได้มุ่งเน้น

อย่างไรก็ดีสุดท้ายรายได้หลักของ Dell ก็มาจากการขายคอมพิวเตอร์อยู่ดี แต่ก็ได้มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์อีกรอบครับ ทั้งการเติบโตของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์จากเอเชียอย่างเช่น Lenovo ซึ่งสามารถแย่งชิงอันดับสองของผู้ขายคอมพิวเตอร์จาก Dell ไป ที่สำคัญคือตลาดคอมพิวเตอร์มีการหดตัวลง ผู้บริโภคซื้อคอมพิวเตอร์น้อยลง ขณะเดียวกันตลาด Mobile ก็เติบโตขึ้น ซึ่งเจ้าตลาด Mobile นั้นก็เป็นสิ่งที่ Dell ได้ละเลยมาตลอด

นักวิเคราะห์หลายคนมองว่าการที่ Dell ตัดสินใจออกจากความเป็นบริษัทมหาชนเป็นการตัดสินใจที่เหมาะสม เนื่องจาก ณ ปัจจุบัน สถานะทางการเงินของ Dell ก็ไม่ได้เลวร้าย ยอดขายก็ดี กำไรก็มี เงินสดก็มี แต่สิ่งที่น่าเป็นห่วงคือกลยุทธ์การเติบโตของ Dell ในอนาคตนั้น เป็นสิ่งที่มองไม่เห็นกันเลย ไม่ว่าตลาดคอมพิวเตอร์ที่หดตัวลง คู่แข่งจากเอเชียที่มีค่าแรงที่ถูกกว่า หรือ การเข้าสู่ตลาด IT Services ที่ช้ากว่ายักษ์ใหญ่อย่าง IBM และ HP

แต่เมื่อ Dell ไม่ได้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์แล้ว Michael Dell ก็จะไม่เผชิญกับความกดดันจากหน่วยงานกำกับ นักวิเคราะห์ และ นักลงทุนต่างๆ ทั้งการเปิดเผยข้อมูล การทำยอดขายให้ถึงเป้าที่นักวิเคราะห์คาดการณ์ไว้ และที่สำคัญคือความคาดหวังของผู้ถือหุ้น ถ้า Dell จะคิดค้น Business Model หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ก็สามารถทำได้อย่างเป็นความลับ การไม่ต้องตกอยู่ในสายตาของผู้อื่นตลอดเวลานั้น อาจจะช่วยทำให้ Dell ได้มีเวลาทบทวนและแสวงหากลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์ รวมถึงแนวทางใหม่ๆ ที่จะเติบโตต่อไปในอนาคต

สุดท้ายแล้วเราคงต้องเฝ้าดูนะครับ ว่า Dell จะประสบความสำเร็จในการเอาบริษัทออกจากตลาดหรือไม่ และเมื่อออกแล้ว Dell จะกลับมารุ่งเรืองและยิ่งใหญ่ได้เหมือนเดิมหรือไม่

"ไทรอัมพ์"ปรับกลยุทธ์แบรนด์"สล็อกกี้"สู้สินค้าจีน

ที่มา http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business

ตลอด 3 -4 ปีที่ชุดชั้นในโนเนมนำเข้าจากประเทศจีน เข้ามาตีตลาดด้วยจุดขายที่มีราคาถูกว่า 5 เท่า ทำให้ชุดชั้นในแบรนด์เนมที่วางขายในห้างสรรพสินค้าต้องปรับกลยุทธ์สู้ด้วยการออกคอลเลคชั่นใหม่ และเพิ่มความถี่ในการจัดโปรโมชั่นทุกเดือน โดยนางสาวชลรดี เลี่ยมตระกูล หัวหน้าฝ่ายการตลาด บริษัท ไทรอัมพ์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่า การแข่งขันตลาดชุดชั้นในมีการแข่งขันสูง ทั้งด้านการดีไซน์ ฟังก์ชั่น และนวัตกรรม ทำให้ผู้ผลิตแต่ละแบรนด์ปรับกลยุทธ์การตลาดเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภค ซึ่งมีพฤติกรรมในการเลือกซื้อชุดชั้นใน แบ่งแยกตามการใช้งานอย่างชัดเจน

สถานการณ์ดังกล่าว ส่งผลทำให้ชุดชั้นใน “สล็อกกี้” ซึ่งเป็น 1 ใน 5 แบรนด์หลักของ บริษัท ไทรอัมพ์ อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) ต้องปรับกลยุทธ์รับมือสินค้านำเข้าจากประเทศจีนตีตลาด โดยทุ่มงบการตลาดสำหรับปีนี้เพิ่มขึ้นเท่าตัว พร้อมปรับกลยุทธ์การตลาดใน 2 ทาง คือ ขยายฐานจากกลุ่มนักศึกษา ที่มีความอ่อนไหวต่อราคาไปสู่กลุ่มลูกค้าวัยทำงานอายุ 25-40 ปี ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อ และมีพฤติกรรมการซื้อชุดชั้นในตามแฟชั่น

กลยุทธ์การตลาดที่ออกมาตอบโจทย์ในจุดนี้จะมีการวางแผนการตลาดเปิดตัวคอลเลคชั่นใหม่ และแคมเปญโปรโมชั่นที่จัดขึ้นในทุกๆเดือน ซึ่งเป็นกลยุทธ์กระตุ้นให้มีการซื้อชุดชั้นในเพิ่มขึ้น จากปกติผู้บริโภค มีเสื้อชั้นในเฉลี่ยประมาณ 20 ตัวต่อคน และกางเกงในประมาณ 30 ตัว

การกลับมารุกตลาดใน 3 ปีของ “สล็อกกี้” ไม่เพียงปรับเกมรับสินค้าจีน แต่ยังวางแผนขึ้นเป็นผู้นำตลาดภายในระยะ 2 ปี โดยวางเป้าหมายหลังทำตลาดเชิงรุกด้วยการขยายฐานและเพิ่มความถี่ในการซื้อแล้ว จะทำให้ชุดชั้นใน “สล็อกกี้”เบียด“จ๊อกกี้” ขึ้นแท่นมาเป็นเบอร์หนึ่งแทน รวมถึงมียอดขายเติบโตปีละ 20% มีอัตราการเติบโตกว่าตลาดรวมมูลค่า 1 พันล้านบาทที่เติบโต 10% ต่อปี

เอ็มดีใหม่นำTPOLY"เข้าสู่ยุคฟื้นตัว"

18 เมษายน 2556 เวลา 13:13 น.
โดย...บงกชรัตน์ สร้อยทอง
ที่มาhttp://www.posttoday.com

หลังสูญเสีย “เจริญ จันทร์พลังศรี” หัวเรือใหญ่ของบริษัท ไทยโพลีคอนส์ (TPOLY) จากอุบัติเหตุไป

แต่โชคดีปีนี้บริษัทกำลังอยู่ในช่วงฟื้นตัวจากการวางรากฐานไว้เมื่อ 2 ปีก่อน

TPOLY เห็นว่าอนาคตต้องเจอความเสี่ยงเพิ่ม จึงเริ่มปรับปรุงระบบไอทีที่ให้ทราบข้อมูลทุกอย่างขององค์กรแบบเรียลไทม์ (อีอาร์พี) มากขึ้น ขณะเดียวกันก็กระจายความเสี่ยงการรับรู้รายได้ไปยังธุรกิจอื่นเพิ่มขึ้นนอกจากจะทำธุรกิจรับเหมาก่อสร้างเพียงอย่างเดียว

ช่วงนี้บริษัทกำลังจะเริ่มรับรู้รายได้จาก 2 ธุรกิจใหม่ ที่วางไว้โดยหัวเรือใหญ่ที่มารับช่วงต่อคือน้องชายของเขา

“ไชยณรงค์ จันทร์พลังศรี” กรรมการผู้จัดการคนใหม่ของ TPOLY น้องชายสายเลือดที่มารับช่วงต่อ เล่าว่า ปี 2555 ถือเป็นสิ่งที่บริษัทได้ผ่านเรื่องเลวร้ายไปหมดแล้ว และคาดว่าจะเป็นจุดต่ำสุดของบริษัทเพราะงานใหม่มีต้นทุนที่ลดลง

ปี 2556 จะเป็นปีที่ผลการดำเนินงานของบริษัทจะกลับมาฟื้นตัวอย่างเห็นได้ชัด โดยจะเริ่มรับรู้รายได้จาก 2 ธุรกิจใหม่ที่ได้วางรากฐานไว้ ทำให้มองว่าสัดส่วนรายได้ปีนี้จะมาจากธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง 80% หรือประมาณ 2,600 ล้านบาท และธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ 15% หรือ 300-400 ล้านบาท และอีก 5% มาจากธุรกิจโรงไฟฟ้าที่ 160-170 ล้านบาท

งานธุรกิจรับเหมาก่อสร้างปีนี้ บริษัทเน้นกลยุทธ์รับงานที่มีอัตรากำไรขั้นต้นไม่ต่ำกว่า 10-15% หรือต้องมีมูลค่าโครงการ 400 ล้านบาทขึ้นไป ซึ่งปัจจุบันมีงานที่รอรับรู้รายได้ (งานในมือ) 3,800 ล้านบาท แบ่งเป็นงานในมือจากปีก่อน 3,300 ล้านบาท และกำลังรอเซ็นสัญญาอีก 500 ล้านบาท โดยประมาณ 90% ของงานในมือมีอัตรากำไรขั้นต้นที่ 10-15% และมีเพียง 10% ที่มีอัตรากำไรขั้นต้นเพียง 10% ประกอบกับงานใหม่ที่จะเข้าร่วมประมูลประมาณ 1 หมื่นล้านบาท บริษัทคาดว่าจะได้ประมาณ 2,000 ล้านบาท โดยงานประมูลใหม่ได้ปรับราคากับต้นทุนใหม่ที่เพิ่มขึ้นแล้ว

“ปีก่อนไม่ใช่ปีของเรา แต่ตอนนี้เหตุการณ์ทุกอย่างเริ่มเข้าสู่ปกติ การตั้งรับความเสี่ยงก็เริ่มเป็นรูปร่าง ราคาวัสดุก่อสร้างก็อยู่ในช่วงทรงตัวหลังจากปีที่แล้วราคาเพิ่มขึ้น 5-10% ประเภทงานที่เพิ่มขึ้นมากอย่างชัดเจนคืองานประเภทคอนโดมิเนียมและช็อปปิ้งมอลล์”

“ไชยณรงค์” กล่าวถึงธุรกิจที่สองคือ โรงไฟฟ้า ซึ่งบริษัทตั้งเป้าว่าภายในปี 2558 จะมีรายได้จากการร่วมทุนโรงไฟฟ้าภายในประเทศรวม 4 แห่ง ทั้งหมด 1,000 ล้านบาท คือ โรงไฟฟ้าช้างแรกที่จะเริ่มรับรู้ได้ปีนี้เป็นปีแรกตั้งแต่เดือน เม.ย.เป็นต้นไป ขณะที่โรงไฟฟ้าแห่งที่ 2 คือ โรงไฟฟ้าทุ่งสัง กรีน และโรงไฟฟ้ามหาชัย กรีน ซึ่ง 2 แห่งนี้จะเริ่มรับรู้รายได้ไตรมาส 2 ปี 2557 และโรงไฟฟ้าบางสะพานน้อย ปี 2558

อย่างไรก็ดี บริษัทคาดว่าภายในปีนี้จะได้ข้อสรุปการเซ็นสัญญาการสร้างโรงไฟฟ้าพลังน้ำขนาดเล็ก 20-30 เมกะวัตต์ กับพันธมิตรทางธุรกิจและการไฟฟ้าของลาว และเบื้องต้นประเมินว่าจะใช้เวลาการก่อสร้าง 2 ปี และอาจจะรับรู้รายได้จากโรงไฟฟ้าพลังน้ำภายในปี 2559 ทำให้บริษัทคาดการณ์กันว่าภายในปี 2560 นี้ TPOLY จะมีกำลังการผลิตจากโรงไฟฟ้าทั้งจากไทยและลาวทั้งหมด 100 เมกะวัตต์ ถึงตอนนั้นบริษัทจะมีสัดส่วนรายได้จากโรงไฟฟ้า 30-40% จากอสังหาริมทรัพย์ 10-20% และธุรกิจหลักรับเหมาก่อสร้างที่ 50%

ขณะนี้บริษัทอยู่ระหว่างให้บริษัทหลักทรัพย์ (บล.) ทรีนีตี้ ศึกษาแนวทางเพื่อหาข้อสรุปโครงสร้างทางการเงินของบริษัทย่อยคือ TPC Power Holding ที่เพิ่งตั้งขึ้นมาเมื่อปลายปีก่อน เพื่อลงทุนก่อสร้างโรงไฟฟ้า และคาดว่าจะได้ข้อสรุปในเดือน มิ.ย.-ก.ค.

ธุรกิจลำดับที่สาม คือ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งเพิ่งเปิดตัวเมื่อไตรมาส 4 ปีก่อน คือ โครงการก่อสร้างทาวน์โฮม กรีนิช แถวรามอินทรา 170 ยูนิต มูลค่า 700 ล้านบาท คาดว่าจะรับรู้รายได้ปีนี้ 80% อีก 20% รับรู้ในปี 2557

เห็นแผนการทำงาน 3 ธุรกิจของ TPOLY “ไชยณรงค์” บอกว่า การมาสานงานต่อจากพี่ชาย จริงๆ ไม่ต้องปรับตัวอะไรมาก เพราะตอนที่พี่ชายทำอยู่ เขาเป็นผู้ช่วยและทำงานกับพี่มาตลอด 25 ปีที่บริษัทได้ก่อตั้งมา หรือเรียกได้ว่ารู้ใจกันโดยไม่ต้องพูดอะไรมาก เพราะเขาได้ส่งต่องานจากการประชุมกับลูกน้องแต่ละฝ่ายในทุกวันจันทร์ให้พี่ชายเป็นคนตัดสินใจ เพียงแต่ครั้งนี้เขาต้องกลายเป็นผู้ตัดสินใจเอง เท่ากับว่าระบบงานไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงจากเดิม เพียงแต่สิ่งที่เขาต้องการเพิ่มเติมขึ้นมาคือ การจะเริ่มยกบทบาทคนรุ่นใหม่ขึ้นมาให้มีความชัดเจนมากขึ้นในแต่ละสายงาน

กลุ่มเซ็นทรัลประกาศผงาดขึ้นแบรนด์ระดับโลก

กลุ่มเซ็นทรัลประกาศผงาดขึ้นแบรนด์ระดับโลก ปั้นแบรนด์ "เซ็นทรัล" บุกอาเซียน มั่นใจยอดขายปีนี้ 2.7 แสนล้านบาท
ที่มา http://www.bangkokbiznews.com/home/

นายสุทธิธรรม จิราธิวัฒน์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท กลุ่มเซ็นทรัล จำกัด เปิดเผยว่า ทางกลุ่มเตรียมแผนขยายการลงทุนหลักไว้ใน 5 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วย กลุ่มธุรกิจค้าปลีก โดยบริษัทเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น หรือซีอาร์ซี กลุ่มพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ บริษัทเซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอ็น กลุ่มธุรกิจค้าส่ง บริษัทเซ็นทรัล มาร์เก็ตติ้ง กรุ๊ป หรือซีเอ็มจี กลุ่มธุรกิจโรงแรมและรีสอร์ทในเครือเซ็นทารา และกลุ่มธุรกิจอาหาร บริษัทเซ็นทรัลเรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด ยังคงเดินหน้าขยายการลงทุนโดยอาศัยความแข็งแกร่ง และชื่อเสียงของแบรนด์เซ็นทรัลที่มีอยู่ เพื่อก้าวสู่การเป็นแบรนด์ระดับโลกในอนาคต

โดยมุ่งเน้นการลงทุนทั้งในและต่างประเทศโดยเฉพาะในภูมิภาคอาเซียน ซึ่งจะมีทั้งลงทุนเอง และร่วมทุนกับนักธุรกิจในท้องถิ่นแต่ละแห่ง รวมถึงการควบรวมกิจการ เพื่อรองรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) ในปี 2558 ที่มีจำนวนประชากรในภูมิภาคนี้กว่า 600 ล้านคน ซึ่งถือเป็นตลาดที่ใหญ่และมีการเติบโตสูง ทำให้ภูมิภาคนี้เป็นที่สนใจของนักลงทุนต่างชาติ ดังนั้นกลุ่มเซ็นทรัลจำเป็นต้องเร่งขยายธุรกิจและหาทำเลที่มีศักยภาพในการลงทุนทั้งในและต่างประเทศ

สำหรับในปีนี้เตรียมงบลงทุน 3.8 หมื่นล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ตั้งงบลงทุนไว้กว่า 3 หมื่นล้านบาท แต่ลงทุนไปจริงกว่า 3.96 หมื่นล้านบาท สูงกว่าเป้าที่ตั้งไว้ เนื่องจากมีการเข้าซื้อกิจการห้างลารีนาเชนเต ที่อิตาลี และร่วมทุนในสยามแฟมิลี่มาร์ท เพื่อเสริมความแข็งแกร่งในธุรกิจค้าปลีกในส่วนของอาหาร ในปีนี้ยังแผนลงทุนที่อยู่ระหว่างเจรจาอีก 4-5 แห่งคาดว่าจะใช้เม็ดเงินลงทุนเพิ่ม

ขณะที่การลงทุนในไทยปีนี้ เตรียมทยอยเปิดศูนย์การค้าซ็นทรัล ในจ.อุบลราชธานี หาดใหญ่ เชียงใหม่ และขยายสาขาเซ็นทรัล เฟสติวัล ภูเก็ต รวมถึงเปิดห้างโรบินสันเพิ่มอีก 5 แห่ง คือ จ.กาญจนบุรี, อุบลราชธานี, สกลนคร, สระบุรี และสุรินทร์ นอกจากนี้ ยังขยายสาขาร้านแฟมิลี่มาร์ท เพิ่ม อีก 350 สาขาภายในปีนี้จากปัจจุบันมีอยู่ประมาณ 700 สาขาทั่วประเทศ

คาสิโอชี้แนวโน้มตลาดนาฬิกาเอเชียยังรุ่ง

ที่มา http://www.naewna.com/business/46670

วันเสาร์ ที่ 30 มีนาคม พ.ศ. 2556, 06.55 น.

นายเคอิชิ ซาโตะ ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายขาย บริษัท คาสิโอ คอมพิวเตอร์ จำกัด จากประเทศญี่ปุ่น เปิดเผยว่า บริษัทมองว่าธุรกิจนาฬิกาในภูมิภาคเอเชียยังคงเติบโตได้อีกมาก เพราะผู้บริโภคยังมีความต้องการอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ไทยนับเป็นอีกตลาดหนึ่งในภูมิภาคเอเชียที่บริษัทให้ความสำคัญ เนื่องจากนาฬิกาคาสิโอสามารถครองส่วนแบ่งเป็นอันดับหนึ่งของตลาดนาฬิกาสปอร์ตแฟชั่นในไทย และมียอดขายเติบโตอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังมีคนไทยรุ่นใหม่ที่คลั่งไคล้และเป็นผู้นำแฟชั่นนาฬิกาอีกเป็นจำนวนมาก

โดยในปี 2556 นี้บริษัทตั้งเป้าจะเพิ่มยอดขายทั่วโลกรวมทั้งในไทยที่ประมาณ 120% จากปี 2555 ซึ่งจะเน้นการผลักดันทุกแบรนด์ภายใต้แบรนด์ของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ จี ช็อค, เบบี้ จี, อิดีเฟียส, ชีนและโพรเทรค ซึ่งเชื่อว่ายังมีช่องทางและโอกาสในการดำเนินธุรกิจอีกมาก นอกจากนี้บริษัทยังพัฒนาด้านเทคโนโลยี อย่าง “นิวเซ็นเซอร์โครโนกราฟ” (New Sensor Chronograph) ที่โดดเด่นด้วยดีไซน์ประสานสไตล์ดิจิตอลกับอะนาล็อก พร้อมแสดงข้อมูลการทำงานหลากหลายได้อย่างชัดเจน แม่นยำ เช่น ในโหมดเข็มทิศ และการควบคุมสู่จุดหมายตามที่ได้ตั้งทิศทางไว้ล่วงหน้า

นางเยาวลักษณ์ กิจทวีสินพูน ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด/แผนกสินค้าพิเศษ บริษัท เซ็นทรัลมาร์เก็ตติ้ง จำกัดผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์นาฬิกาคาสิโอ กล่าวว่าตลาดนาฬิกาในไทยปี 2556 ยังคงมีแนวโน้มการแข่งขันที่สูง เนื่องจากปัจจุบันมีแบรนด์ต่างๆ ในตลาดจำนวนมาก แต่บริษัทยังเชื่อมั่นในแบรนด์คาสิโอว่ามีความแข็งแกร่งและแตกต่าง โดยบริษัทจะทุ่มงบประมาณกว่า 50 ล้านบาท ในการจัดกิจกรรมทางการตลาดและโปรโมชั่นอย่างต่อเนื่อง ด้วยแคมเปญใหม่ เช่น การจัดงานครบรอบ 30 ปี ของนาฬิกาจี ช็อคในช่วงเดือนพฤษภาคม 2556, การเข้าร่วมงานจัดแสดงนาฬิกาตามห้างสรรพสินค้าชื่อดังต่างๆ อย่างต่อเนื่องทั้งในกรุงเทพฯและต่างจังหวัด เป็นต้น

นอกจากนี้จะเน้นให้ความสำคัญกับดีลเลอร์หรือผู้แทนจำหน่ายรายย่อยกว่า 300 รายทั่วประเทศว่าเป็นพันธมิตรผู้ร่วมธุรกิจที่จะเติบโตไปพร้อมกัน เพื่อผลักดันให้ยอดขายเติบโตกว่า 50% ภายในสิ้นปี 2556

ผู้นำ "จีอี" ถอดสมการ... โลกหลังวิกฤต ถึงเวลาธุรกิจตามล่าหาความยั่งยืน

ที่มา http://www.prachachat.net

แม้การเดินทางมาเยือนเมืองไทยของ "ดมิทรี สต๊อคตัน" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของจีอี แคปปิตอล โกลบอล แบงกิ้ง และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโสของจีอี ที่ดูแลงานธนาคารโกลบอลแบงกิ้งและสินเชื่อผู้บริโภคของจีอี แคปปิตอล และกิจการใน 25 ประเทศ ทั้งในยุโรป ละตินอเมริกา และเอเชีย ในช่วงเวลาสั้นๆ เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา จะมีภารกิจหลักอยู่ที่การมาร่วมลงนามในสัญญาขายหุ้นในธุรกิจการเงินเพื่อรายย่อยของจีอี มันนี่ในประเทศไทยให้กับธนาคารกรุงศรีอยุธยา

หากแต่ท่ามกลางตารางเวลานัดหมายที่ยาวเหยียด เขาให้เวลาส่วนหนึ่งในการมาร่วมพบปะพูดคุยและมอบประกาศนียบัตร ให้กับผู้หญิงในบ้านพักฉุกเฉินของสมาคมส่งเสริมสถานภาพสตรีฯ ที่เข้าร่วมอบรมในโครงการ "ผู้หญิงรอบรู้เรื่องเงิน" โครงการเพื่อสังคมที่มุ่งเน้นการให้ความรู้ พื้นฐานทางการเงินกับผู้หญิงด้อยโอกาส ซึ่ง "จีอี มันนี่" ประเทศไทยจัดขึ้น และถือเป็นหนึ่งในนโยบายด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ของจีอี แคปปิตอล โกลบอล แบงกิ้ง ทั่วโลก ที่ต้องการพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้หญิงด้อยโอกาสที่มีอยู่มากกว่า 700 ล้านคนทั่วโลก ซึ่งดำรงชีวิตอยู่ด้วยเงินไม่ถึงวันละ 1 ดอลลาร์ ภายใต้โครงการ "Banking on Woman" (อ่านรายละเอียดใน Banking on Woman ผู้หญิง-การเงิน-ความยั่งยืน)

ความที่อยู่ภายใต้ร่มเงาของ "จีอี" ยักษ์ใหญ่ในโลกที่มีผลิตภัณฑ์และบริการครอบคลุมทั้งระบบโครงสร้างสาธารณูปโภค พื้นฐาน การเงิน การสื่อสาร ในกว่า 100 ประเทศทั่วโลก และถือเป็นผู้นำด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยเฉพาะความพยายามในการเปลี่ยนทฤษฎีที่ว่าด้วยการพัฒนาอย่างยั่งยืนให้เป็นรูปธรรมในทางปฏิบัติ ผ่านโมเดลธุรกิจใหม่ๆ อย่าง GE Ecomagination ในการสร้างนวัตกรรมด้านสิ่งแวดล้อมที่สามารถใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพและลดการปล่อยมลพิษ รวมไปถึงล่าสุดในธุรกิจ Healthymagination ซึ่งเป็นการลงทุนแบบใหม่ที่ช่วยให้คนได้มีโอกาสเข้าถึงบริการด้านสุขภาพที่มีคุณภาพได้ในราคาที่ถูกลงผ่านนวัตกรรมด้าน สุขภาพ

การที่ "ประชาชาติธุรกิจ" มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ "ดมิทรี สต๊อคตัน" แม้จะเป็นเพียงเวลาสั้นๆ แต่ก็เพียงพอที่จะสะท้อน ให้เห็นวิธีคิดและทิศทางของ "จีอี" ในการทำธุรกิจด้วยวิธีการที่แตกต่างออกไปตลอด จนมุมมองต่อความจำเป็น ทางเลือก และทางรอดของธุรกิจทั่วโลก

ความรับผิดชอบที่มากขึ้นในวิกฤต

"สต๊อคตัน" กล่าวว่า "แม้วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่เกิดขึ้นเวลานี้มีหลายปัจจัย แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็สะท้อนให้เห็นว่าธุรกิจต่างๆ ต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น ต้องมีพันธสัญญากับสังคมเพื่อให้กิจการนั้นสามารถดำรงอยู่ได้มากขึ้น เพราะเราไม่สามารถกีดกันภาคธุรกิจออกไปจากสังคมได้ ในวิกฤตที่เกิดการว่างงานจำนวนมาก เราก็พยายามอย่างมากที่จะไม่ผลักดันคนของเราให้กลายเป็นคนตกงาน เพราะนั่นถือว่าเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างหนึ่ง"

และเชื่อว่าการทำ CSR ของจีอีนั้นส่งผลให้จีอีสามารถดำเนินกิจการมาอย่างยาว นานได้ในตลาดหุ้นนิวยอร์ก เพราะความรับผิดชอบของบริษัทนอกจากทำให้สังคมดีขึ้น และยังทำให้การประกอบกิจการของบริษัทดีขึ้นด้วย อย่างโครงการหนึ่งที่จีอีทำมานานคือ การเป็นผู้ให้กู้อย่างมีความรับผิดชอบ ซึ่งก่อนหน้าวิกฤตทางการเงินที่กำลังเกิดขึ้นหลายบริษัทอาจจะไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้ แต่สำหรับเราทำเรื่องนี้มาก่อนแล้ว และเมื่อวิกฤตทางการเงินเกิดขึ้น ยิ่งทำให้เห็นว่า โครงการที่ทำไปแล้วในการเป็นผู้ให้กู้อย่างมีความรับผิดชอบเป็นประโยชน์มาก และในฐานะผู้ให้กู้เรามีความพยายามอย่างมากที่จะให้ลูกค้าทำความเข้าใจและเลือกผู้ให้กู้ที่มีความรับผิดชอบในการทำธุรกรรม

บริษัทต้องมียุทธศาสตร์สนับสนุนชุมชน

"ในปีนี้เฉพาะ "จีอี แคปปิตอล โกลบอล แบงกิ้ง" ใช้เงินกว่า 1.5 ล้านเหรียญสหรัฐ ในการดำเนินโครงการเพื่อสังคมทั่วโลก โดยมีเป้าหมายในการสร้างความรับผิดชอบกับสังคมโลก โดยเฉพาะในประเทศที่เข้าไปดำเนินกิจการ และมีนโยบายในการสนับสนุนการทำโครงการเพื่อช่วยเหลือสังคม เช่นที่ทำอยู่ในประเทศไทยขณะนี้ และยังได้คิดสร้างโครงการที่จะเป็นการให้การศึกษาด้านการเงินให้กับผู้คนในหลายพื้นที่ ซึ่งมีเป้าหมายว่าจะขยายโครงการไปทั่วโลก โดยเฉพาะใน 25 ประเทศที่ได้เข้าไปดำเนินกิจการ โดยมีความตั้งใจให้ทีมงานของจีอีในแต่ละประเทศได้มีบทบาทในฐานะผู้นำโครงการและเป็นผู้คิดสร้างสรรค์โครงการด้วยตัวเอง"

"การทำโครงการแบบนี้ยังส่งผลดีต่อพนักงานของจีอีเอง ที่โครงการเหล่านี้ก็จะช่วยเขาได้ในการได้มีส่วนร่วมในความรับผิดชอบในสังคมที่เขาอยู่ ซึ่งจะส่งผลดีต่อทั้งตัวพนักงานและองค์กร ที่เราคิดว่าเป็นเรื่องที่ดีที่ควรทำ ซึ่งเวลาจะทำโครงการเพื่อสังคมควรเริ่มทำจากสิ่งเล็กๆ ทำให้แน่ใจก่อน ว่าสิ่งที่ทำนั้นมาถูกทาง ซึ่งในที่สุดก็จะทำให้เกิดผลที่ยิ่งใหญ่ขึ้นมาเอง อย่างในโครงการผู้หญิงรอบรู้เรื่องการเงิน การที่ผู้หญิงเหล่านี้จะลุกขึ้นมารู้วิธีปรับตัวให้อยู่กับโลกปัจจุบัน หาเลี้ยงชีพ เปิดธุรกิจของตัวเองในอนาคต เมื่อพวกเขามีรายได้ก็ทำให้สามารถมีกำลังพอสำหรับการศึกษาของบุตรหลาน หากสิ่งนี้เกิดขึ้นก็ต้องถือว่าเราประสบความสำเร็จ ถ้ามีโอกาสก็อยากกลับมาที่เมืองไทยอีกในอนาคตเพื่อดูสิ่งที่เราทำในวันนี้"

อย่างไรก็ตามเขามองว่า บริษัทที่คิดเรื่องความยั่งยืนอย่างจริงจังในโลกนี้ย่อมมีแผนหรือยุทธศาสตร์ในเรื่องการส่งเสริมสนับสนุนการทำงานร่วมกับชุมชนที่กิจการนั้นตั้งอยู่ ซึ่งอาจจะเรียกว่า CSR หรือไม่ว่าจะเรียกว่าอะไร แต่เป็นเรื่องถูกต้องที่ควรจะทำ โดยจีอีเองต้องการเป็นผู้นำและมีบทบาทในเรื่องนี้ โดยต้องการประเมินผลที่เกิดขึ้น และสิ่งที่จะตามมาหลังจากการทำงานในเรื่องเหล่านี้ ซึ่งผลที่เกิดขึ้นอย่างกว้างขวางจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืนได้

เซ็นทรัล รีเทล ไปไกล รุกขยายการลงทุนในยุโรป

ที่มาhttp://www.centralretail.com/th/news_popup.php?id=85

กรุงเทพฯ - 12 มีนาคม 2556 : เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น ผู้นำด้านธุรกิจค้าปลีกของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ได้สร้างบันทึกหน้าใหม่ให้กับวงการค้าปลีกโลก ด้วยการเข้าซื้อกิจการ ห้างสรรพสินค้า อิลลุม (ILLUM) ประเทศเดนมาร์ก ซึ่งเป็นหนี่งในห้างที่มีชื่อเสียงในกลุ่มชาวสแกนดิเนเวีย การเข้าซื้อกิจการในครั้งนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์การขยายกิจการของเซ็นทรัลรีเทลฯ หลังจากที่ได้เข้าซื้อ ลา รีนาเชนเต้ ห้างสรรพสินค้าหรูอันดับหนึ่งของอิตาลีไปแล้วเมื่อปี 2554 ด้วยประสบการณ์อันเชี่ยวชาญกว่า 65 ปีในการบริหารห้างสรรพสินค้าของเซ็นทรัลรีเทลฯและทีมงานที่มากด้วยความสามารถจาก ลา รินาเชนเต้ วันนี้เราพร้อมที่จะนำความสามารถและประสบการณ์ด้านค้าปลีกมาประสานกัน เพื่อบริหารห้างฯดัง “อิลลุม” ให้โดดเด่นและโดนใจกลุ่มเป้าหมาย เพื่อเป็นห้างชั้นนำระดับโลก ซึ่งรวบรวมหลากหลายสินค้าชั้นเลิศมีรสนิยมและเอกลักษณ์เฉพาะตัว เลือกสรรมาเฉพาะให้กับลูกค้า

การขยายกิจการสู่ประเทศเดนมาร์กในครั้งนี้ ถือเป็นการประกาศศักยภาพของ บริษัท เซ็นทรัลรีเทลฯ ใน ฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีกสัญชาติไทย ที่ก้าวเข้าสู่เวทีการแข่งขันระดับโลกและเป็นอีกจุดเริ่มต้นในการขยายขีดความ สามารถสู่ตลาดในทวีปยุโรป

ห้างสรรพสินค้า อิลลุม มีอายุมากกว่า 120 ปี ถือกำเนิดขึ้น ในปี 2434 ตั้งอยู่ใจกลางของเมืองโคเปนเฮเกน ประเทศเดนมาร์ก บนพื้นที่ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นศูนย์กลางย่านช้อปปิ้งที่ดีที่สุดของเมืองโคเปนเฮเกน โดยห้าง สรรพสินค้า อิลลุม มีพื้นที่มากกว่า 20,000 ตารางเมตรนำเสนอสินค้าหลากหลายรูปแบบไม่ว่าจะเป็นสินค้าแฟชั่น ความงาม และ ของตกแต่งบ้าน โดยผสมผสานทั้งแบรนด์สแกนดิเนเวียและแบรนด์นานาชาติได้อย่างลงตัว

ทศ จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เซ็นทรัล รีเทลฯ กล่าวถึงการขยายการลงทุนครั้งนี้ว่า “การซื้อ ห้างฯ อิลลุม ถือเป็นอีกส่วนหนึ่งของแผนการขยายธุรกิจที่วางไว้ของเซ็นทรัล รีเทลฯ ซึ่งครั้งนี้จะใช้เงินทุนไปในการเพิ่มคุณค่าของห้างฯ อิลลุม ที่มีประวัติศาตร์อันยาวนาน โดยจะมีการปรับกลยุทธ์ทางการตลาดรวมถึงการคัดสรรสินค้า การนำเสนอสินค้าที่ตรงตามความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมากขึ้น เพื่อให้ ห้างฯ อิลลุมเป็นห้างหรูที่เสนอสินค้าชั้นเลิศที่มีเอกลักษณ์และตอบสนองความต้องการของลูกค้าระดับบนอย่างแท้จริง”

ทางด้านผู้นำทีมบริหารห้างฯ ลา รีนาเชนเต้ อัลแบร์โต บัลดาน ประธานกรรมการบริหาร ให้ข้อมูลว่า “การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและการเติบโตของห้างฯ ลา รีนาเชนเต้ในช่วงที่ผ่านมา เป็นการแสดงถึงความพร้อมที่จะนำเอาประสบการณ์และความชำนาญที่สั่งสมมานาน ขยายออกไปยังต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นประสบการณ์ด้านการบริหารห้างสรรพสินค้า ความรู้ในด้านตลาดสินค้าลักชัวรี (Luxury brands) และการบริหารจัดการธุรกิจค้าปลีก ซึ่งประสบการณ์และความชำนาญทั้งหมดนี้ จะถูกนำมาหลอมรวมกันเพื่อต่อยอดให้กับ ห้างฯ อิลลุม ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่าร้อยปีให้ขึ้นเป็นห้างชั้นนำ และ ดึงดูดต่อลูกค้าได้เป็นอย่างดี”

ทศ จิราธิวัฒน์ กล่าวทิ้งท้ายว่า “จากการขยายกิจการในต่างประเทศอย่างต่อเนื่องของเซ็นทรัลรีเทลฯ ซึ่งสร้างการเติบโตอย่างมั่นคงให้กับ ลา รีนาเชนเต้ รวมถึงโครงการณ์สร้างแฟลกชิบสโตร์แห่งใหม่ใจกลางกรุงโรมที่จะแล้วเสร็จในปีหน้า ได้สร้างชื่อเสียงของเซ็นทรัลรีเทลฯให้เป็นที่รู้จักในตลาดยุโรป และสะท้อนให้เห็นศักยภาพของ ลา รีนาเชนเต้ ที่พร้อมก้าวข้ามสู่ความท้าทายรูปแบบใหม่ในระดับนานาชาติ และในครั้งนี้ ห้างฯ อิลลุม นับเป็นโอกาสสำคัญที่จะเติมเต็มกลยุทธ์เพื่อก้าวสู่การเป็น “Collection of Stores” อย่างแท้จริง โดยรูปแบบกลยุทธ์ “Collection of Stores” นี้จะสร้างปรากฏการณ์ที่แตกต่าง โดยเป็นการรวมรวมห้างชั้นนำในแต่ละประเทศ ไม่ว่าจะเป็นอิตาลี เดนมาร์ค เข้าไว้ในเครือเดียวกัน ภายใต้บริษัทเซ็นทรัลรีเทลฯ มีการสร้างภาพสะท้อนของความเป็นหนึ่งเดียว แต่ในขณะเดียวกัน ยังรักษาจุดเด่นและคงเอกลักษณ์เฉพาะตัว พร้อมผสานเรื่องราวของแต่ละโลเคชั่นเข้ามารวมไว้ ดังนั้น แต่ละห้างฯในแต่ละประเทศจะเป็น สถานที่ที่ทุกคนต้องแวะมาเยี่ยมชมและใช้บริการ ด้วยสินค้าและบริการอันเป็นเลิศแก่ลูกค้า

เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น 

บริษัท เซ็นทรัลรีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด เป็นผู้นำในธุรกิจค้าปลีก การบริหารงานห้างสรรพสินค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านสเปเชี่ยลตี้สโตร์ (Specialty Stores) ในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยบริษัทในเครือที่ดำเนินธุรกิจภายใต้เซ็นทรัลรีเทล ได้แก่ เซ็นทรัล, ลา รีนาเชนเต, เซน, โรบินสัน, เซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์, ท็อปส์, เพาเวอร์บาย, ซูเปอร์สปอร์ต, บีทูเอส, โฮมเวิร์ค, ไทวัสดุ, แฟมิลี่มาร์ท และออฟฟิซเมท ซึ่งมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักกันดีสำหรับผู้บริโภคชาวไทย ตลอดจนนักท่องเที่ยวรวมไปถึงนักธุรกิจในแวดวงค้าปลีกในภูมิภาคต่างๆ ทั่วโลก มาเป็นเวลากว่า 65ปีแล้ว ปัจจุบันเซ็นทรัลรีเทล มีจำนวนสาขาทั้งสิ้นมากกว่า 1,400 สาขา ทั้งในและต่างประเทศด้วยจำนวนพนักงานกว่า 66,000 คน

ลา รินาเชนเต้ 

ลา รินาเชนเต้ เป็นห้างสรรพสินค้าหรูชั้นนำที่มีความโดดเด่นอันทรงคุณค่าของอิตาลี มีสาขามากถึง 11 สาขา ตั้งอยู่ใจกลางเมืองต่างๆอันเป็นศูนย์รวมแหล่งช้อปปิ้งของอิตาลี นำเสนอสินค้าชั้นนำด้านแฟชั่น เครื่องประดับ ความงาม ของตกแต่งบ้าน จนกระทั่งสินค้าอุปโภคบริโภคชั้นนำ โดย ลา รินาเชนเต้ ตั้งใจนำเสนอแต่สินค้าชั้นเลิศและทันสมัยให้กับลูกค้าที่มีระดับ ด้วยสินค้าของดีไซน์เนอร์ชั้นนำทั้งในอิตาลีและจากนานาประเทศทั่วโลก

ในช่วงเวลา 7 ปีที่ผ่านมา ลา รินาเชนเต้ มีความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างมากภายใต้การบริหารงานของ วิททอริโอ ราดิเช รองประธานกรรมการบริหารห้างสรรพสินค้า ลา รินาเชนเต้ และอัลเบอร์โต บัลเดน ประธานกรรมการบริหารห้างสรรพสินค้า ลา รินาเชนเต้ ทั้ง 2 ได้ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงรูปแบบของห้างรวมถึงการสรรหาสินค้าให้ตรงกับความต้องการของกลุ่มลูกค้าชั้นนำ เพื่อนำไปสู่ความเป็นห้างสรรพสินค้าหรูอันดับหนึ่ง ที่มุ่งเน้นการนำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งระดับโลก



อิลลุม

ห้างสรรพสินค้าชั้นนำที่เป็นที่รู้จักเป็นอย่างดีในเมืองโคเปนเฮเกน ประเทศเดนมาร์ก เสนอสินค้ามุ่งเน้นกลุ่มเป้าหมายระดับกลางและระดับบน อีกทั้งนำเสนอสินค้า แฟชั่น ความงาม ของตกแต่งบ้าน งานออกแบบ กว่า 120 แบรนด์ทั้งจากสแกนดิเนเวียและจากนานาชาติ เป็นแหล่งช้อปปิ้งที่รองรับผู้มาเยือนถึง 6.5 ล้านคนต่อปี

​เจาะตลาด​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น : ศึกษายุทธศาสตร์​การตลาด​เสื้อผ้า​แฟชั่นของ H&M ​และ ZARA

​เจาะตลาด​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น : ศึกษายุทธศาสตร์​การตลาด​เสื้อผ้า​แฟชั่นของ H&M ​และ ZARA

ที่มาhttp://www.ryt9.com/s/expd/488244

ข่าว​เศรษฐกิจ กรมส่ง​เสริม​การส่งออก -- จันทร์ที่ 15 ธันวาคม 2551 14:18:49 น.

ญี่ปุ่น​เป็น​แหล่งกำ​เนิดของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังจำนวนมาก ​และยัง​เป็นที่รวมของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ที่มีชื่อ​เสียงจากทั่ว​โลก ชาวญี่ปุ่นจำนวนมาก​จึงคุ้น​เคย​และบางรายยึดติดกับ​แบรนด์สินค้า​โดย​ให้​ เหตุผลว่า ​เพราะสินค้ามี​ความทันสมัย คุณภาพดี ​และ​เชื่อถือ​ได้​ใน​เรื่องคุณภาพ ​การ​แข่งขันของสินค้า​แต่ละ​แบรนด์​จึงรุน​แรง ​ทั้ง​การวางขาย​ในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ ​และ​การ​เปิดร้านขนาด​ใหญ่ ตามศูนย์กลาง​แหล่งรวม​แฟชั่นชั้นนำ​ซึ่งมีอยู่หลาย​แห่ง​ใน​โต​เกียว ​เช่น Ginza; Omote Sando; Tokyo Midtown ​และ Roppongi Hill นอกจากนี้ยังมี​แหล่งขาย​เสื้อผ้า​แฟชั่นที่​เน้นตลาด​เฉพาะกลุ่มวัยรุ่น ​และวัย​ทำงาน ​เช่น Shinjuku; Shibuya ​และ Harajuku ​เป็นต้น ดังนั้น​เมื่อมี​การ​เปิดตัวของ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังราย​ใหม่ๆ ​จึงมัก​เลือก​เปิด​ในย่านศูนย์กลางหลักๆ ​เหล่านั้น
ภาย​ใต้สภาวะ​เศรษฐกิจถดถอย​และ​ผู้บริ​โภค​ในญี่ปุ่นส่วน​ใหญ่ลด​การ​ ใช้จ่ายสิ่งที่​ไม่จำ​เป็นลง ​แต่กลับพบว่า H&M Hennes & Mauritz ​เสื้อผ้า​แบรนด์ดังจากสวี​เดน สวนกระ​แส​เศรษฐกิจ ​เปิดตัวร้านขายปลีก​เสื้อผ้าขนาด​ใหญ่ภาย​ใต้​แบรนด์ของตน​เอง ​เริ่มจาก​แห่ง​แรก ​เมื่อ​เดือนกันยายนนี้ บนถนน​แฟชั่นของย่านกินซ่า(Ginza) จากนั้น 2 ​เดือนถัดมา​ก็​เปิดสาขาที่สอง​ในย่านฮาราจุกุ (Harajuku) ​และวาง​แผนจะ​เปิด​เพิ่มอีก 2 ​แห่ง ที่ ชิบุยา (Shibuya) ต้นปีหน้า​การปรากฎตัวของ H&M ​ได้สร้าง​ความตื่นตัวของวัยรุ่นหนุ่มสาวอย่าง​ไม่​เคยปรากฎมาก่อน ​เมื่อวัยรุ่น​ทั้งชายหญิงต่าง​เดิทางมาจากทั่วทิศ ​เข้าคิวรอหน้าร้านค้า​เป็น​เวลานานกว่า 30 นาที​ถึง 1 ชั่ว​โมง​เพื่อ​เข้า​ไป​เลือกซื้อสินค้า กระ​แส​ความสน​ใจของลูกค้าที่จะ​เข้า​ไปชม
​และซื้อยังคง​ไม่ถดถอยต่อ​เนื่องนานกว่า 2 ​เดือน​แล้ว นับ​เป็น​แบรนด์​เสื้อผ้าระดับกลางของยุ​โรปรายที่สอง ต่อยี่ห้อ Zara ของส​เปนที่​เข้า​ไปบุกตลาดญี่ปุ่น​เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา​และประสบ​ความสำ​เร็จสูง
​ทั้ง H&M ​และ ZARA ​จึง​เป็นตัวอย่างที่น่าศึกษาว่า ​ทั้งสอง​แบรนด์​ใช้อะ​ไร​เป็นจุดขาย ที่สามารถชนะ​ใจ​ผู้ซื้อ ​ทั้งๆที่ญี่ปุ่น​ก็​เป็นหนึ่ง​ในยุทธจักรของวง​การ​แฟชั่น ​ทั้ง​การออก​แบบ​และ​เทค​โน​โลยี​การผลิต ​ในสถาน​การณ์ที่ตลาด​เสื้อผ้าญี่ปุ่นถูก​แบรนด์ต่างชาติ​เข้า​ไป​ทำ​การ ตลาดอย่างกล้าหาญ ​แต่กลับ​ไม่มี​แบรนด์สินค้าของญี่ปุ่น​เสนอตัว​เข้า​แข่งขัน กับ H&M ​และ ZARA
นัก​การตลาดสินค้า​แฟชั่น​และ​เสื้อผ้า​ในญี่ปุ่น วิ​เคราะห์ยุทธศาสตร์​การตลาดของ H&M ​และ ZARA ว่า​ใช้​เพียงหลักพื้นฐานทาง​การตลาด ​หรือ 4 Ps ​ได้​แก่ Product, Price, Place ​และ Promotion นี่​เอง ​เริ่มจาก
- Product พวก​เขามองว่า ยุคสมัยของ​แหล่งกำ​เนิดของ​แฟชั่นชั้นนำจากปารีส มิลาน ​ได้หมด​ไป​แล้ว​แต่​เป็นคนทั่ว​ไปบนถนนต่างหากที่สร้าง Trend ​ใหม่ๆ ขึ้น ยกตัวอย่าง ​เช่น ย่านฮาราจุกุของกรุง​โต​เกียว ​เดิม​เป็น​แหล่งขาย​เสื้อผ้า ​เครื่องประดับ​และของ​ใช้ของกลุ่มวัยรุ่น บนถนนสาย​เดียวกัน​ก็​เป็นที่ตั้งของร้านสินค้า​แบรนด์ดังของ​โลก ฮาราจุกุ ​จึง​เป็นถนนสาย​แฟชั่นที่สร้าง​เทรนด์​ใหม่ๆ ที่มีคนกล่าว​ถึงกันมากสุด​แห่งหนึ่งของ​โลก ​และ​เป็นที่ที่สินค้า​แบรนด์ดัง​ทั้งหลายต่าง​ก็ติดตาม​แนว​โน้ม​แฟชั่นบน ถนนสายนี้อย่าง​ใกล้ชิด ​เพื่อนำ​ไป​ใช้สร้าง​เทรนด์ของตน​ในฤดูถัด​ไป สิ่ง​เหล่านี้ ​ไม่​ใช่

ของ​ใหม่ ​แต่​เป็นวงจรที่​เกิดขึ้นต่อ​เนื่องมานานกว่า 10 ปี​แล้ว

- ​ความสำ​เร็จของ H&M ​และ ZARA ยังน่าจะ​เป็นผลมาจาก​ความสามารถของบริษัท​ใน​การบริหารจัด​การ ​เรื่อง ​การคัด​เลือกผ้าคุณภาพดี (quality of textiles) ​ใช้​เทค​โน​โลยี​การตัด​เย็บทันสมัย (sewing technology) ​และ​การมี​เครือข่าย (network)​โรงงานตัด​เย็บ​ในต่างประ​เทศที่มีประสิทธิภาพ สิ่ง​เหล่านี้​ก็ล้วน​เป็น​เรื่องที่บริษัทญี่ปุ่น​ก็มี​ความชำนาญ​ไม่​แพ้ ชาติ​ใดๆ ​แต่นัก​การตลาดมองว่า บริษัท​เสื้อผ้าของญี่ปุ่นอาจจะละ​เลย ​หรือ​ให้คุณค่าน้อยต่อพลังสร้างสันที่​เกิดจาก​ผู้ซื้อชาวญี่ปุ่น​เอง
- Price ​และ Place นับ​แต่ปลายทศวรรษที่ 1990 ญี่ปุ่น​เผชิญกับภาวะฟองสบู่​แตก ​ทำ​ให้​เกิดร้านขายสินค้าลดราคาขึ้นหลากหลายรูป​แบบ ​เช่น Discount store, Drug store, Grocery store ผุดขึ้นบนถนนกิซ่า ​เพื่อจับลูกค้ากลุ่มที่​ใช้จ่ายอย่างประหยัด ​เมื่อ​เศรษฐกิจดีขึ้น​ความนิยมสินค้าลดราคา​ก็น้อยลง​ไปด้วย ​ในภาวะที่​เศรษฐกิจ​เริ่มถดถอย กลุ่ม​ผู้ซื้อที่นิยมของถูก​ก็​เริ่มกลับมาอีกครั้ง ​ผู้ขายจำนวนมาก​จึงหันกลับมามองสินค้าราคาถูกอีกรอบหนึ่ง ​ทั้ง H&M ​และ ZARA ต่าง​ก็​เข้าตลาด​ในช่วงจังหวะนี้​ในช่วงที่ H&M ของสวี​เดน​เปิดตัวร้าน​เสื้อครั้ง​แรกที่กินซ่า บริษัท​เสื้อผ้าของญี่ปุ่นกลับหัน​ไป​เปิดสาขาออกตามศูนย์​การค้า​ใหม่ๆ ของชาน​เมือง ​เป็น​เพราะ​ไม่กล้าพอที่จะทดลองสิ่ง​ใหม่ๆ ​ในย่านกลาง​เมือง ที่ที่​เป็นจุด​เกิดของ​แฟชั่น
- Promotion ถือว่า​เป็นหัว​ใจของ​การขายทุกยุคสมัย H&M ​เริ่มประชาสัมพันธ์สินค้า ​และ​แบรนด์ ทาง​โทรทัศน์ตั้ง​แต่ก่อน​เปิดร้านที่กินซ่า ​การ​โฆษณาทาง​โทรทัศน์ของ H&M กลาย​เป้น Talk of the town ที่​เรียก​ความสน​ใจอย่างมากจากวัยรุ่น ภาพพนักงาน H&M ชี้ที่สินค้าของ H&M ​แล้วถาม​ผู้คนที่​เดินผ่าน​ไปมา ว่า “คุณคิดว่า​เสื้อตัวนี้ ราคา​เท่า​ไร” คำตอบว่า “คิดว่าประมาณ 10,000 ​เยน” ​และคำ​เฉลยคือ “ราคา​เพียงระดับ(หลาย) พัน​เยน​เท่านั้น” ​โฆษณาชิ้นนี้​ได้รับรางวัล ​และ​ทำ​ให้ H&M ​เป็นที่รู้จัก​ไปทั่วประ​เทศ ​เรียกว่า​เป็น​การ​โฆษณาที่​โดน​ใจตลาดอย่าง​แรง ​และดึงดูด​ผู้คนจาก​เมืองต่างๆ ​ให้ยินยอม​เสีย​เวลา ​และค่า​ใช้จ่าย ​เพื่อ​เดินทาง​ไปร้าน H&M ​และสัมผัสสินค้าด้วยตน​เอง
​การปรากฎตัว​และ​ความสำ​เร็จของ H&M ​และ ZARA คง​ไม่​ใช่​เป็น​ความบัง​เอิญ ​แต่​เป็นผลจากหลายๆ ปัจจัยประกอบกัน ตั้ง​แต่ ศึกษาข้อมูลตลาดอย่างละ​เอียด ​เข้า​ใจวิธีคิด​และมีมุมมองธุรกิจที่ต่างจากคู่​แข่ง ยิ่งกว่านั้นยัง​ใช้ยุทธศาสตร์​การบริหารจัด​การ Supply-chain ที่ดี​เยี่ยม ​และ​การมีทีมนักออก​แบบที่รวบกลุ่ม​ผู้มีพรสวรรค์จากทั่ว​โลก มาร่วมกันสร้างผลงาน​และนำ​เสนอ​แฟชั่น​เสื้อผ้า ​เครื่อง​แต่งกาย​แบบ​ใหม่ๆ ​ซึ่ง​เป็นบทพิสูจน์ว่า ​แม้​ในตลาดที่​เรามองว่าค่อนข้างอิ่มตัว ​ในภาวะ​เศรษฐกิจที่ทุกคนต่าง​ก็รัด​เข็มขัด ​และต้องตัดทอน​การ​ใช้จ่ายลง ตลาดญี่ปุ่นที่​ผู้ผลิต​และส่งออก​ไทย มองว่ามาตรฐานสูง​และ​เข้มงวด​เกินจำ​เป็น ยิ่งกว่านั้นยัง​เป็น​แหล่งกำ​เนิด​แฟชั่นที่ยืนอยู่​แถวหน้าๆ ของ​แฟชั่น​เสื้อผ้าระดับ​โลก มี​เทค​โน​โลยี​การผลิตที่​เหนือชั้นกว่าประ​เทศอื่นๆ ​แต่กลับ​เปิด​ใจยอมรับ​ให้สินค้า​เสื้อผ้าจากต่างประ​เทศ​เข้า​ไปยืน​โดด​ เด่น​และ​แย่งพื้นที่บนถนน​แฟชั่น​เก่า​แก่ของกรุง​โต​เกียว​ได้อย่างง่าย ดาย​โดย​ไม่มีบริษัทญี่ปุ่นราย​ใด​เข้า​ไป​แข่งขัน
​ในภาวะ​เศรษฐกิจปัจจุบัน ​ผู้บริ​โภคต่าง​ก็​ใช้จ่าย​เงินอย่างคุ้มค่า​และมี​เหตุผล ​เสื้อผ้า ​เครื่อง​แต่งกายราคาปานกลาง ​แต่มีส​ไตล์ นำ​แฟชั่น ​และมี​เอกลักษณ์ของตน​เอง​จึง​เป็นจุดขายสำคัญที่ H&M ​และ ZARA นำมา​ใช้ ​และประสบ​ความสำ​เร็จ ประสบ​การณ์ของ H&M ​และ ZARA ​ได้สื่อสาร​และย้ำ​ความสำคัญของข้อมูล ​การศึกษา ติดตามวิ​เคราะห์​ผู้ซื้ออย่างละ​เอียด ​การสร้างทีมนักออก​แบบที่สร้างสัน ​และ​การมี Supply chain ​และ​เครือข่าย​การผลิตที่มีประสิทธิภาพ สิ่ง​เหล่านี้ สร้าง​ให้​เกิดขึ้น​ได้​ในอุตสาหกรรมส่งออกสินค้า​เสื้อผ้า ​และสินค้า​แฟชั่นของ​ไทย หากต้อง​การจะ​เข้าตลาดญี่ปุ่น ​และมี​ความตั้ง​ใจ ​ก็​ไม่​ใช่​เรื่องยาก​เกิน​ความสามารถ

สำนักงานส่ง​เสริม​การค้า​ในต่างประ​เทศ ณ กรุง​โต​เกียว

ที่มา: http://www.depthai.go.th

สู้กับคู่แข่งในสถานการณ์ที่เป็นรอง

สู้กับคู่แข่งในสถานการณ์ที่เป็นรอง

จะยอมโดนเหยียบทำไม

ที่มาhttp://incquity.com/articles/marketing-boost/little-guys-fight-back

ทุกบริษัทต่างช่วงชิงความได้เปรียบระหว่างการแข่งขันจากคู่แข่ง เพื่อจะได้ก้าวขึ้นเป็นผู้นำทางธุรกิจในแขนงต่างๆ ทุกการแข่งขันทางธุรกิจมักมีผู้นำและผู้ตกเป็นรองอยู่เสมอ หลายบริษัทเมื่อต้องเพลี่ยงพล้ำต่อคู่แข่งทางธุรกิจก็มักหาวิธีแก้ไขหรือโต้ ตอบเพื่อจะได้ช่วงชิงความได้เปรียบและการเป็นผู้นำกลับคืนมา ซึ่งวิธีการแก้ไขและต่อสู้เมื่อธุรกิจตกเป็นรองคู่แข่งพอจะมีแนวทางสรุป สั้นๆ ดังนี้

 

ใช้โฆษณาเพื่อตอบโต้คู่แข่ง

การใช้สื่อโฆษณาเพื่อตอบโต้คู่แข่งถือเป็นอาวุธที่สำคัญอย่างแรกที่เรา ควรนำมาพิจารณาก่อน เมื่อเทียบกับวิธีต่อสู้ในธุรกิจรูปแบบอื่นๆ แล้ว โฆษณาถือว่าทำได้ง่ายที่สุด อีกทั้งยังประหยัดกว่ามากถ้าวัดผลกันด้านต่อด้าน
อาวุธที่สำคัญของโฆษณาคือช่วยลดจุดด้อยและเสริมจุดเด่นอันเหนือกว่าของ ผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งเราสามารถกำหนดได้ว่าต้องการนำเสนอส่วนไหนเรื่อง อะไร อีกทั้งวิธีการนำเสนอที่น่าสนใจของเนื้องานโฆษณาจะช่วยดึงดูดให้ผู้บริโภค หันมาทดลองหรือกลับมาใช้ผลิตภัณฑ์ของเราด้วย นอกจากนี้โฆษณายังสามารถปรับใช้เพื่อรองรับกับวิธีการต่อสู้กับคู่แข่งทาง ธุรกิจในรูปแบบอื่นได้อีกด้วย

 

ปรับการวางแผนทางกลยุทธ์

การปรับเปลี่ยนการวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีทางธุรกิจใหม่ถือเป็นอาวุธ หนักที่สุดซึ่งสามารถนำมาใช้ต่อกรกับคู่แข่งทางธุรกิจ ก่อนอื่นต้องเริ่มจากศึกษาและสำรวจข้อบกพร่องของแผนกลยุทธ์เดิมเสียก่อน จากนั้นจึงให้ความสนใจเรื่องความต้องการของตลาดในปัจจุบัน แล้วพิจารณาส่วนสุดท้ายคือคู่แข่งว่ามีข้อได้เปรียบที่เหนือกว่าเราอย่างไร
เมื่อได้ข้อสรุปแล้วจึงเริ่มลงมือเขียนแผนการกลยุทธ์ทางธุรกิจขึ้นใหม่ ตัวอย่างเช่น บริษัทของเราขายคอมพิวเตอร์โน๊ตบุ๊ค ตามแผนกลยุทธ์เดิมกลุ่ม ลูกค้าเป้าหมายคือผู้ชายวัยทำงาน เวลาต่อมายอดขายตกลงและเสียส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับบริษัทคู่แข่งทซึ่งขาย ในราคาที่ต่ำกว่า เราจึงปรับแผนกลยุทธ์ใหม่โดยเพิ่มกลุ่มเป้าหมายที่เป็นนักศึกษาระดับ มหาวิทยาลัยเข้าไปด้วย เพื่อเพิ่มยอดจำหน่ายสินค้าและส่วนแบ่งทางการตลาดให้สูงขึ้นเพื่อจะกลับมา เป็นผู้ครองส่วนแบ่งทางการตลาดที่มากที่สุดเช่นเดิม โดยที่เราจะไม่ลดราคาสินค้าเพื่อรักษาระดับของผลิตภัณฑ์ไว้ เป็นต้น เราอาจใช้แผนกลยุทธ์เดิมเป็นหลักแล้วเขียนเพิ่มลงไปในส่วนที่ได้ทำการปรับ เปลี่ยน หรือจะเขียนแผนกลยุทธ์ขึ้นมาใหม่ทั้งฉบับเลยก็ได้ ถ้าผลการศึกษาก่อนหน้านี้ชี้ว่าเราต้องทำการปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์อย่างสิ้น เชิงเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่ง
ส่วนเรื่องยุทธวิธีหมายถึง วิธีการในทางปฏิบัติที่จะนำแผนกลยุทธ์มาใช้นั้น ซึ่งต้องทำการปรับเปลี่ยนด้วยเช่นเดียวกัน โดยสิ่งที่ต้องนำมาพิจารณาก็คล้ายคลึงกับส่วนกลยุทธ์คือ หาข้อบกพร่องในการนำแผนกลยุทธ์มาใช้ ความผิดพลาดในทางปฏิบัติเรื่องของการตลาด และเปรียบเทียบกับยุทธวิธีของคู่คู่แข่งว่าเรามีความได้เปรียบหรือเสีย เปรียบในส่วนไหนบ้าง จากนั้นเริ่มวางยุทธวิธีใหม่ให้เหมาะสมสอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยข้อสำคัญที่ เราต้องท่องเอาไว้ให้ขึ้นใจคือการวางแผนกลยุทธ์กับการสร้างยุทธวิธีต้องรอง รับกันเป็นอย่างดี เพราะทั้งสองสิ่งนี้ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เมื่อสองสิ่งนี้สามารถประสานงานกันได้อย่างลงตัวแล้วละก็ จะถือเป็นอาวุธทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและน่ากลัวมากที่สุดอย่างหนึ่งเลย ทีเดียว

 

ใช้การตลาดเข้าสู้คู่แข่ง

การโจมตีคู่ต่อสู้ด้วยวิธีทางการตลาดก็เป็นสิ่งที่ได้รับความนิยมในโลก ธุรกิจมาอย่างยาวนานเช่นกัน โดยวิธีการที่เป็นที่นิยมและมักนำมาใช้ได้แก่ การลดราคา ซื้อ 1 แถม 1 แจกของแถม ทดลองใช้ฟรี คูปองส่วนลด จับสลากรางวัลชิงโชค ฯลฯ ซึ่งวิธีทั้งหลายทั้งปวงนี้ล้วนเป็นวิธีที่สามารถกระตุ้นยอดขายได้อย่างรวด เร็วและสามารถดึงให้ผู้บริโภคออกจากผลิตภัณฑ์คู่แข่งได้อีกด้วย อีกทั้งยังวัดผลความสำเร็จได้ง่ายเมื่อเทียบกันกับวิธีอื่นๆ การใช้กลยุทธ์การตลาดเข้าสู้ถือเป็นการต้อนคู่แข่งทางธุรกิจให้จนมุมและสุด ท้ายก็จนตรอกในที่สุด ซึ่งวิธีดังกล่าวสามารถช่วยพลิกสถานการณ์จากที่ตกเป็นรองให้กลับขึ้นมาได้ เปรียบอย่างรวดเร็วด้วย และถ้าคู่แข่งไม่สามารถหาวิธีทางการตลาดที่ดีกว่ามาใช้ต่อกรกับเราได้ ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งก็จะตายไปในที่สุด

 

ปรับปรุงผลิตภัณฑ์

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ทั้งในส่วนของคุณสมบัติและรูปลักษณ์ภายนอกก็ถือเป็น เครื่องมือที่ใช้ในการตอบโต้คู่แข่งทางธุรกิจที่น่าสนใจเช่นกัน เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเวลาเลือกซื้อสินค้าจะพิจารณาจากประโยชน์ใช้สอยและ คุณสมบัติเบื้องต้นของผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการได้เป็นสำคัญ เพราะฉะนั้นการพัฒนาคุณสมบัติและประโยชน์ใช้สอยให้เหนือกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่ แข่งที่มีสินค้าประเภทเดียวกัน มีกลุ่มผู้บริโภคเดียวกัน จึงเป็นหัวใจสำคัญในการทำสงครามทางธุรกิจ
อีกทั้งการที่ผลิตภัณฑ์ของเรามีคุณสมบัติเหนือกว่าคู่แข่งก็ช่วยสร้าง ความได้เปรียบในการวางการแผนการตลาดได้เป็นอย่างดี และจะช่วยพลิกฟื้นสถานการณ์ให้ได้เปรียบอีกครั้งด้วย ซึ่งความจริงแล้ววิธีที่ถูกต้องและดีที่สุดในการพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์คือ เราต้องพัฒนาตั้งแต่ตอนแรกที่ผลิตภัณฑ์เริ่มวางจำหน่ายต่อเนื่องยาวมาเรื่อย โดยห้ามหยุดพัฒนาเด็ดขาด เนื่องจากการพัฒนาให้ประสบความสำเร็จไม่ใช่จะทำกันได้ง่ายๆ ต้องอาศัยระยะเวลาพอสมควร ถ้าเราคิดจะมาพัฒนาในเวลาที่ผลิตภัณฑ์ตกอยู่ในสถานการณ์ย่ำแย่ละก็ เกรงว่ากว่าผลิตภัณฑ์จะพัฒนาเสร็จก็จะไม่มีบริษัทเหลือรอดอยู่ในธุรกิจแล้ว

 

สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่มาสู้โดยยังคงผลิตภัณฑ์หลักไว้

การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ออกมาสู้กับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งโดยที่ยังคงไว้ซึ่ง ผลิตภัณฑ์หลักไว้เช่นเดิม ถือเป็นการโต้ตอบที่รุนแรงชัดมากที่สุดอย่างหนึ่ง เป็นการชิงเปิดเกมรุกและเพิ่มแนวรบทางสงครามธุรกิจสำหรับผู้ที่กำลังตกอยู่ ในสภาพที่เพลี่ยงพล้ำและต้องการจะกลับมาทวงคืนความเป็นเจ้าตลาดอีกครั้ง โดยเหตุผลที่ต้องสร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นมาใหม่โดยคงผลิตภัณฑ์หลักไว้ก็เพราะต้อง การแย่งชิงความเป็นผู้นำในตลาดของสินค้าประเภทดังกล่าวกับคืนมาจากคู่แข่ง จึงทำการเพิ่มสินค้าใหม่ออกขายในกลุ่มตลาดเป้าหมายเดิมเพื่อเป็นการเพิ่มทาง เลือกให้กับผู้บริโภค และใช้ความแปลกใหม่ที่ได้พัฒนาขึ้นทำการช่วงชิงตลาดกลับคืนมา
ส่วนเหตุผลที่ต้องคงผลิตภัณฑ์หลักไว้ก็เพราะแม้ว่าผลิตภัณฑ์หลักจะไม่ สามารถสู้กับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้จนเสียความเป็นผู้นำตลาดไปแล้วก็ตาม แต่ผลิตภัณฑ์หลักก็ยังคงมีผู้บริโภคที่ชื่นชอบและภักดีจึงยังมีพื้นที่และ ส่วนแบ่งทางการตลาดอยู่เช่นเดิมแม้จไม่มากเหมือนแต่ก่อน เมื่อนำผลิตภัณฑ์ทั้งเก่าและใหม่ออกมาสู้กับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ก็จะเพิ่มความได้เปรียบมากขึ้นเพราะเปรียบเสมือนการรวมพลังแท็กทีมจัดการ ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งนั่นเอง
ปฏิภาณไหวพริบและสัญชาตญาณเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะช่วยนำพาธุรกิจฟันฝ่า อุปสรรคในการแข่งขันทางธุรกิจที่อาจดูเหมือนโหดร้าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อธุรกิจของเราเพลี่ยงพล้ำตกเป็นรองคู่แข่ง ทั้งสองสิ่งนี้เมื่อนำมาผนวกกับความทุ่มเทและความสามารถในการวิเคราะห์ตาม หลักเหตุผลแล้วนำมาปรับเป็นแนวทางแก้ไข ก็จะมีส่วนช่วยให้เราสามารถตั้งหลักลุกขึ้นยืนและออกวิ่งแข่งขันใหม่ได้อีก ครั้งบนถนนสายธุรกิจ

วิธีรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน

วิธีรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ที่มาhttp://www.ezyjob.com/%E0%B8%9A%E0%B8%97%         

        ความได้เปรียบทางการแข่งขัน เป็นสุดยอดปรารถนาของทุกกิจการที่ต้องดำเนินงานท่ามกลางความผันแปรที่ เปลี่ยนแปลง ซึ่งทุกธุรกิจย่อมจะทำทุกวิถีทางที่จะเฟ้นหากลยุทธ์ที่เฉียบคมที่สุด เพื่อนำมาสู่การสร้างความได้เปรียบดังกล่าวเหนือคู่แข่ง

         แต่ อย่างไรก็ตาม การได้มาซึ่งความได้เปรียบที่เหนือชั้นนั้น ยังไม่ยากลำบากเท่ากับรักษามันเอาไว้ บ่อยครั้งที่หลายท่านคงเห็นบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยเกรียงไกรอย่างมาก แต่ก็ต้องประสบกับปัญหาและสภาวะถดถอยลงไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งบางแห่งถึงกับล้มไปโดยที่ไม่สามารถฟื้นตัวกลับมายืนอยู่จุดเดิมได้ อีกเลย

         จึง เริ่มมีการพยายามวิเคราะห์หาแนวคิดกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่นอกจากจะนำไปสู่ความได้เปรียบแล้ว ยังต้องสามารถทำนุบำรุงให้คงอยู่ในระยะยาวอย่างต่อเนื่องได้อีกด้วย เนื่องจากไม่มีคู่แข่งรายใดที่จะยอมอยู่เฉย มองดูธุรกิจของเราเติบโตต่อไปได้อย่างราบรื่น หากกิจการของเราประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง ก็ต้องมีผู้ที่พยายามจะเข้ามาร่วมต่อสู้แย่งชิงผลประโยชน์จากความสำเร็จนั้น ด้วย ไม่ช้าก็เร็ว

ดังนั้น จึงมีเทคนิคบางประการมานำเสนอ เพื่อนำสู่ความได้เปรียบในการดำเนินงานที่คงทนถาวรมากขึ้น

         ประการ แรก คือ กล้าเสี่ยงกับการสร้างสรรค์ โดยกิจการควรสนับสนุนการสร้างแนวคิดใหม่ ๆ และทดลองที่จะนำแนวคิดที่แตกต่างลงสู่การปฏิบัติ แม้ว่าบ่อยครั้งความคิดนั้น ๆ จะดูแปลกแหวกแนว จนอาจจะถูกคนอื่นๆหัวเราะเยาะและเย้ยหยันว่าเป็นไปไม่ได้ก็ตาม

         เจ ฟ เบซอส ผู้ก่อตั้ง อเมซอนดอทคอม อันลือลั่น ก็กล่าวยืนยันว่า "การที่จะคิดค้นสิ่งใหม่ๆนั้น มักจะทำให้เราถูกมองว่าเป็นตัวประหลาดในสายตาของคนรอบข้างเสมอ" แต่หากกิจการไม่เสี่ยงที่จะทดลองเลยนั้น ก็ไม่สามารถจะลิ้มรสของความเป็นผู้นำที่แตกต่างได้เลย โดยเครื่องไม้เครื่องมือหลายอย่างที่อเมซอนคิดค้นขึ้น เพื่อนำมาสู่การให้บริการค้าปลีกออนไลน์ต่อลูกค้าอย่างล้ำสมัย ไม่ว่าจะเป็นระบบแนะนำสินค้าแบบตัวต่อตัว ระบบเว็ปเพจส่วนบุคคล ฯลฯ ล้วนแล้วแต่เคยถูกมองว่าเป็นไปไม่ได้ทั้งสิ้น

         หรือ แม้แต่ คีออสเพลงดิจิตอลของสตาร์บัค หรือ ระบบค้นหาข้อมูลระดับโลกของกูเกิล ก็ผ่านการวิพากษ์วิจารณ์กันมาอย่างหนาหูทั้งสิ้น แต่สิ่งต่าง ๆ ก็ได้นำมาความสำเร็จที่แตกต่างมาสู่กิจการอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

         ซึ่ง การที่กล้าเสี่ยงกับการสร้างสรรค์นี้ ไม่ควรแต่จะมุ่งเน้นในการพิจารณาเฉพาะการเคลื่อนไหวของคู่แข่งโดยตรงใน ปัจจุบันเท่านั้นนะครับ เพราะจะทำให้เป็นการสร้าง "กรอบ" ในแนวความคิดของกิจการเอง อาจส่งผลให้ไม่สามารถคิดออกไปนอกกรอบหรือแนวทางที่ต่างไปจากที่อุตสาหกรรม และการแข่งขันปัจจุบันเป็นอยู่ก็ได้ จึงยากที่จะแตกต่างอย่างแท้จริง ดังนั้นจึงไม่ควรเพียงแต่ "look around" เท่านั้น แต่ควรจะ "look ahead" มองออกไปข้างหน้าโดยไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเห็นหรือเคยดำเนินการอยู่

         เทคนิค ประการที่สอง คือ อย่าลุ่มหลงกับการเพิ่มขนาดเท่านั้น ควรเน้นที่การสร้างความเป็นเอกลักษณ์มากกว่า หลายธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ มักจะคิดว่าการเติบโตหรือขนาดที่ใหญ่ขึ้นอย่างต่อเนื่องนั้น ถือเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ จึงมีความพยายามที่จะเพิ่มขนาดอย่างต่อเนื่อง

         แต่ ในความเป็นจริงแล้ว ความได้เปรียบทางการแข่งขัน มิได้ขึ้นอยู่กับขนาดแต่เพียงอย่างเดียว ยิ่งขนาดใหญ่ขึ้น แต่หากทุกอย่างกลับขาดความโดดเด่น จะยิ่งทำให้เป็นภาระทางการดำเนินงานเสียเปล่า ดังนั้น การมุ่งเน้นที่เอกลักษณ์เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะด้านที่พิเศษแตกต่าง จริง ๆ จึงเป็นสิ่งที่จะทำให้เกิดความมั่นคงในการแข่งขันมากกว่า

         วอลล์-มา ร์ท ห้างค้าปลีกที่ใหญ่สุดในโลก ก็เริ่มที่จะทำนุบำรุงความได้เปรียบทางการแข่งขันของตน โดยมิได้พึ่งพาเรื่องของขนาดเท่านั้น แต่มุ่งเน้นให้วอลล์-มาร์ทกลายเป็นธุรกิจบริการที่ใส่ใจและเป็นมิตรต่อสิ่ง แวดล้อม รวมถึงจะเป็นตัวกลางในการนำเสนอแต่ผลิตภัณฑ์ที่ส่งเสริมสุขภาพ และไม่ทำลายสภาพแวดล้อม เพื่อให้เหมาะสมกับแนวโน้มความต้องการของสังคม โดยสินค้าที่นำมาจำหน่ายในร้านจะต้องสามารถติดตามกลับไปยังต้นแหล่งได้เสมอ เพื่อยืนยันถึงความปลอดภัยและเป็นมิตรต่อโลกอย่างจริงจัง ซึ่งถือเป็นจุดเด่นที่เป็นเอกลักษณ์จากค้าปลีกรายอื่น ๆ

         เทคนิค ประการที่สาม คือ อย่าดึงดันกับการแข่งขันแต่เพียงอย่างเดียว ควรหาตลาดใหม่เพื่อฉกฉวยโอกาสในการเติบโตด้วย โดยแนวคิดนี้เน้นว่าควรใส่ใจในการสร้างสรรค์โอกาสทางการตลาดใหม่ๆอยู่ตลอด เวลา แทนที่จะดำเนินงานอยู่ในตลาดที่มีการแข่งขันรุนแรงแต่เพียงอย่างเดียว เพราะอาจจะเพลี่ยงพล้ำได้ง่าย และผลตอบแทนก็ไม่คุ้มค่า
         เทคนิค ที่สี่ คือ โฟกัสที่ลูกค้า มิใช่คู่แข่งขัน ซึ่งอาจจะทำให้เห็นการพัฒนาโอกาสทางธุรกิจที่อยู่ในความต้องการของตลาดได้ อย่างมาก เช่น บริษัท Caterpillar ที่มีผลิตภัณฑ์ด้านเครื่องจักรหนักอันลือชื่อ โดยเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างถึงที่สุด จนเกิดความเป็นเลิศด้านบริการ ซึ่งบริษัทสัญญาว่า ไม่ว่าลูกค้าจะอยู่ที่ใดในโลกนี้ ก็สามารถที่จะส่งชิ้นส่วนไปให้บริการได้ภายใน 24 ชั่วโมง

         ซึ่ง ถือเป็นจุดขายที่เป็นเอกลักษณ์ จนกระทั่งหลายคนมองว่า Caterpillar ขายบริการด้วยซ้ำ และท้ายที่สุด จากการที่กิจการมีการพัฒนาเครือข่ายการขนส่งทั่วโลก ทำให้มีทักษะและเทคโนโลยีสูงมากพอที่จะเข้าแข่งขันในธุรกิจให้บริการทางด้าน ลอจิสติกส์เพิ่มเติม ซึ่งปัจจุบันกลายเป็นธุรกิจหลักที่เติบโตสูงสุดของบริษัท และทำรายได้มหาศาลกลับคืนมาทีเดียว

         นอก จากนี้ กิจการยังควรมีการสร้างเครือข่ายสนับสนุนการแลกเปลี่ยนไอเดียและข้อมูล ระหว่างบริษัท เพื่อเป็นการจุดประกายการสร้างสรรค์ รวมถึงควรต้องกระตุ้นให้บุคลากรของเรากระหายในความสำเร็จและพัฒนาอย่างต่อ เนื่องตลอดเวลา จึงจะสามารถวิ่งหนีและกระโดดข้ามคู่แข่งได้ต่อไปในอนาคต

อินเดีย...ขุมทองของเอเชียใต้

อินเดีย...ขุมทองของเอเชียใต้

โดย คุณพิชัย ถิ่นสันติสุช
ประธานกลุ่มบริษัท ราชาอีควิปเมนท์ จำกัด
ประธานกิตติมศักดิ์กลุ่มอุตสาหกรรมพลังงานทดแทน สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย
………………………………………………………………………………………

ที่มา http://www.mmthailand.com/mmnew/energy-modern11-2012.html

อินเดีย... คำที่สะท้อนความหมายในตัวเองจนแทบไม่ต้องมีคำบรรยาย แต่อยากให้คิดบวกกับจินตนาการของท่านว่า ความเป็นอินเดียเพิ่มเสน่ห์ให้กับโลกใบนี้ไม่น้อย นักท่องโลกที่ยังไม่เคยเยี่ยมเยียนอินเดียจะรู้สึกว่าชีวิต...ยังขาดบางสิ่ง บางอย่าง

อินเดีย...ประเทศที่บอกไม่ได้ว่าร่ำรวยหรือยากจน ถนนหนทางในเมืองใหญ่ รถยนต์กับวัวและแพะใช้เส้นทางร่วมกัน ใช้รถอูฐแทนรถม้าขนของ คนขับรถบีบแตรเพื่อแสดงสัญญาณตลอดเวลา อุบัติเหตุบนท้องถนนเกิดขึ้นเป็นเรื่องปกติ และยังมีการแบ่งชนชั้นวรรณะที่ชัดเจน แต่ที่น่าสนใจก็คือประเทศนี้มีคนรวยกว่า 200 ล้านคน ที่พร้อมเป็นลูกค้าของท่าน

อินเดียนับได้ว่า “เป็นขุมทองของเอเชียใต้” คำว่า “เอเชียใต้” อาจไม่คุ้นหูนัก ซึ่งนอกจากอินเดียแล้วเอเชียใต้ยังประกอบด้วยประเทศที่มีศักยภาพอื่นอีก ได้แก่ ปากีสถาน, ศรีลังกา, เนปาล, บังกลาเทศ, ภูฏาน และมัลดีฟส์ รวมกันแล้วมีประชากรกว่า 1,600 ล้านคน เรามาเรียนรู้อินเดียให้มากขึ้นก่อนจะไปหาคำตอบว่าคนกว่า 1,200 ล้านคน เขาบริหารพลังงานกันอย่างไร? พอใช้หรือขาดแคลน?
  
อินเดีย มีพื้นที่ 3.28 ล้านตารางกิโลเมตร ประชากร 17.2% ของประชากรโลก ปี 2554 GDP per capita 3,862 USD (ไทย 5,257.9 USD) อัตราการเจริญเติบโต 8.2% อินเดียใช้ภาษาอังกฤษและภาษาฮินดีเป็นภาษาราชการ นับถือศาสนาฮินดู 81.3%, มุสลิม 12%, และอื่น ๆ 42%

อินเดียถือเป็นประเทศที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียใต้ มีประธานาธิบดีเป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์ บริหารประเทศโดยนายกเทศมนตรี แบ่งการปกครองเป็น 26 รัฐ ใช้สกุลเงินรูปี (1 รูปี ประมาณ 65 สตางค์ของไทย) เงินเฟ้อปี 2554 อยู่ที่ 12% ใครที่คิดจะไปลงทุนต้องประเมินให้ดี เพราะมีคนไทยอยู่อินเดียไม่มากนัก ประมาณ 3,000 คน และในจำนวนนี้เป็นนักศึกษาประมาณ 2,000 คน

อินเดียมีการลงนามในข้อตกลงเขตการค้าเสรีกับไทยหลายฉบับ รัฐบาลอนุญาตให้บริษัทค้าปลีกต่างชาติประเภท Single Brand ถือหุ้นได้ 100% และประมาณ 50% ของเศรษฐกิจต้องพึ่งพาภาคอุตสาหกรรม โดยมีการตั้งเขตอุตสาหกรรมการผลิตและการลงทุนแห่งชาติ 7 รัฐ ทั้งนี้ “รัฐคุชราต” ถือเป็นเขตอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุด มีพื้นที่ถึง 900 ตารางกิโลเมตร และรองลงมาคือ “รัฐหรยาณา” มีพื้นที่ประมาณ 380 ตารางกิโลเมตร

ในฉบับนี้ จะขอเจาะลึกถึงพลังงานทดแทนในอินเดีย พร้อมกับความน่าลงทุนของอินเดียในรัฐคุชราต ซึ่งผู้เขียนได้รับความอนุเคราะห์จากสถานฑูตไทยประจำประเทศอินเดียให้เดิน ทางไปสังเกตการณ์ พร้อมด้วยนักธุรกิจไทยกว่า 40 บริษัทที่มุ่งสู่เอเชียใต้และวิเคราะห์ว่า อินเดียคือ “ขุมทอง” โดย “ท่านนเรนดรา โมดี” (Narendra Modi) มุขมนตรีแห่งรัฐคุชราต ได้ให้เกียรติกล่าวต้อนรับคณะของเรา

คุชราต ประตูสู่การลงทุนในประเทศอินเดีย  

เมื่อปลายเดือนกันยายน 2555 ที่ผ่านมา ทางคณะของเราได้เดินทางเข้าพบ “นายพิศาล มาณวพัฒน์” เอกอัครราชฑูต ณ กรุงนิวเดลี ซึ่งท่านถือนักการฑูตแห่งยุคโลกาภิวัฒน์ เป็นทั้งนักบริหาร นักสื่อสารมวลชน ไม่เพียงแต่เป็นผู้ที่พึงพอใจของคนไทยที่ไปอินเดีย แต่ชาวอินเดียก็รักและเคารพในฐานะที่ท่านมีส่วนร่วมช่วยสร้างความเจริญอีก ด้วย

คุชราต อยู่ทางทิศตะวันตกของประเทศ มีพื้นที่ 196, 084 ตารางกิโลเมตร (ประมาณ 2 ใน 3 ของประเทศไทย) มีประชากรกว่า 60 ล้านคน มีชายฝั่งทะเลยาวเหยียด 1,600 กิโลเมตร เมืองหลวงของรัฐนี้คือ “คานธีนคร” (เป็นบ้านเกิดของมหาตมะคานธี) เมืองที่ใหญ่สุดและเจริญมากคือ “อาห์เมดาบาด” (Ahmedabad)

คุชราตเป็นรัฐเดียวของอินเดียที่ผลิตไฟฟ้าได้เหลือใช้และจำหน่ายให้รัฐอื่น ในขณะที่รัฐอื่นยังคงต้องใช้ไฟฟ้าแบ่งปันตามช่วงเวลา และในอนาคตคุชราตจะเป็นรัฐที่มีโครงสร้างพื้นฐานเข้มแข็งที่สุด มีรถไฟความเร็วสูง เป็นศูนย์กลางการผลิตรถยนต์ และศูนย์กลางทางการเงินอีกด้วย
  
พลังงานไฟฟ้าสำหรับคน 1,200 ล้านคน ?

อินเดียมีกำลังการผลิตไฟฟ้าถึง 174,911 เมกะวัตต์ เป็นอันดับที่ 5 ของโลก ถึงแม้ในช่วงที่ผ่านมากำลังการผลิตไฟฟ้าของอินเดียจะมีการเพิ่มขึ้นเท่าตัว ก็ตาม แต่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่รวดเร็วก็ทำให้คนอินเดียส่วนใหญ่ยังต้อง แบ่งปันกระแสไฟฟ้ากันใช้อยู่ดี นับเป็นปัญหาที่สร้างความกังวลให้กับรัฐบาลเป็นอย่างมาก และส่งผลให้อัตราไฟฟ้าต่อหัวต่ำสุดประเทศหนึ่งในบรรดา Emerging Economies

สัดส่วนการผลิตไฟฟ้า รัฐบาลกลางผลิตได้ 32% รัฐบาลของแต่ละรัฐผลิตได้ 49.8% บริษัทเอกชนผลิตได้ 18.2% โดยแผนพัฒนาเศรษฐกิจอินเดียฉบับที่ 12 ตั้งเป้าการลงทุนผลิตไฟฟ้าไว้ถึง 314,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยเป็นการเชิญชวนให้ภาคเอกชนมาร่วมผลิตมากขึ้น

จากการคาดการณ์ของ US Energy Information Administration ระบุว่า ความต้องการของอินเดียด้านไฟฟ้าในปี ค.ศ.2035 อาจสูงถึง 4.28 ล้านล้าน kWh ซึ่งจะสูงกว่าจีนและยุโรป ราคาค่าไฟฟ้าต่อหน่วยของอินเดียทั่วประเทศไม่ค่อยเท่ากัน และอาจไม่แตกต่างจากไทยมากนัก ใครสนใจลงทุนต้องศึกษาวัฒนธรรมการทำงานของคนอินเดียให้ดี โครงการที่นี่มักใช้เวลาดำเนินการมากกว่าที่กำหนดไว้

อินเดีย หนึ่งในผู้นำพลังงานทดแทนของเอเชีย

ท่านผู้อ่านอย่าแปลกใจว่าทำไมประเทศที่ไฟฟ้าไม่พอใช้อย่างอินเดียจะเป็น หนึ่งในผู้นำด้านพลังงานทดแทน สาเหตุหนึ่งก็คือ เมื่อพลังงานไม่พอก็ต้องเสาะหาทางเลือกใหม่ๆ ค้นคว้า วิจัย และพัฒนา หลายท่านที่ใส่ใจพลังงานคงเคยได้ติดตามข่าวเมื่อปี พ.ศ.2549 ยุคสบู่ดำเฟื่องฟูในประเทศไทย รัฐบาลไทยทุ่มงบประมาณมหาศาลไปดูงานการปลูกสบู่ดำที่ “เจนไน” เมืองตอนใต้ของอินเดีย แต่ท้ายที่สุดไทยก็ไม่เอาจริง แต่อินเดียยังคงเดินหน้าไปไกลแล้ว

กลับมาที่พลังงานไฟฟ้ากัน  อินเดียมีโรงงานผลิตกังหันลมทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่หลายแห่ง รวมถึงโรงงานประกอบแผงโซล่าร์ นอกจากนี้ จีนกับอินเดียยังมีการพัฒนาพลังงานลมและพลังงานเซลล์แสงอาทิตย์ร่วมกันอีก ด้วย

ไทยนำเข้า Gasification ขนาด 0.5 - 1.5 เมกะวัตต์ จากอินเดีย มีการคาดการณ์ความสามารถการผลิตพลังงานทดแทนในอินเดียไว้หลายสำนัก ซึ่งผู้เขียนขอนำข้อมูลจากหนังสือ Energy [R]evolution ซึ่งทาง Greenpeace ได้จัดพิมพ์ไว้ มาให้ท่านวิเคราะห์ดูว่าอินเดียน่าลงทุนหรือไม่

องค์กรระดับโลกคาดการณ์ว่า ในปี ค.ศ.2050 อินเดียจะสามารถผลิตไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนได้ถึง 62% ของไฟฟ้าที่ใช้ในประเทศ (ปัจจุบัน สเปนผลิตได้สูงสุด 17.2%) พลังงานหลัก ๆ จะได้มาจากแสงอาทิตย์และพลังงานลมประมาณ 45% โดยจะมีการพัฒนาเทคโนโลยีสูงขึ้น จาก 44 GW ถึง 775 GW ในปี ค.ศ.2050 และจะเพิ่มอย่างจริงจังในอีก 40 ปีข้างหน้า

ในยุคตื่น AEC และ AEC +3 (จีน, เกาหลี และญี่ปุ่น) +6 (อินเดีย, ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์) ถนนทุกสายและงบประมาณมหาศาลทุ่มสู่ AEC แต่ทั้งนี้คงไม่ลืมว่าต้องจับกระแสให้อยู่และเปลี่ยนเป็นโอกาสธุรกิจ ถึงแม้ไทยจะได้เปรียบด้านสภาพภูมิศาสตร์ซึ่งตั้งอยู่ใจกลางกลุ่ม AEC มีประเทศเพื่อนบ้านล้อมรอบ 4 ประเทศ แต่จุดอ่อนของไทยที่ต้องคำนึงก็คือ ความสัมพันธ์กับประเทศเพื่อนบ้าน การเมืองในประเทศ และสิ่งที่ยากพอ ๆ กันก็คือ ระบบการศึกษา ที่ไม่ควรเน้นการท่องจำ

ลองนำแนวคิดคำคมของไอน์สไตน์ นักวิทยาศาสตร์ผู้ยิ่งใหญ่มาทบทวนดูอีกครั้ง “Imagination is more important than knowledge” แปลง่าย ๆ ก็คือ “จินตนาการสำคัญกว่าความรู้” ถ้าจะสู้กันในเวที AEC ความรู้อย่างเดียวไม่เพียงพอ และผู้ที่น่าจะตอบคำถามได้ดีในเรื่องนี้น่าจะเป็น “ท่านฑูตพิศาล มาณวพัฒน์” เอกอัครราชฑูตไทย ณ กรุงนิวเดลี  อินเดีย...ขุมทองของเอเชียใต้

 

13 เทรนด์ตลาดร้อนปี 2556 "กลยุทธ์สินค้ายุคผู้บริโภคทรงอำนาจ"

13 เทรนด์ตลาดร้อนปี 2556 "กลยุทธ์สินค้ายุคผู้บริโภคทรงอำนาจ"

updated: 29 ธ.ค. 2555 เวลา 18:10:09 น.

ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

ที่มา http://www.prachachat.net/news_detail.php?

การขยายตัวของ "สมาร์ทโฟน" และเทคโนโลยีการสื่อสารกลายเป็นตัวแปรสำคัญที่เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคเข้าสู่ "ยุคดิจิทัล" ด้วยช่องทางการสื่อสารที่รวดเร็วในสังคมออนไลน์ ทำให้วันนี้บทบาทของ "ผู้กำหนดเทรนด์" การตลาด เปลี่ยนมือจากสินค้าและนักการตลาด มาเป็น "ผู้บริโภค" อย่างเต็มตัว

เมื่อ "ผู้บริโภค" กลายเป็นผู้ทรงอิทธิพลในการกำหนดเทรนด์ตลาด ส่งผลให้กลยุทธ์ที่เจ้าของสินค้าต่าง ๆ นำมาใช้จากนี้ ต้องวิ่งไปตามพฤติกรรมที่ซับซ้อนของผู้บริโภค

ศาสตราจารย์ ดร.ธีรพันธ์ โล่ห์ทองคำ ที่ปรึกษาและนักกลยุทธ์การตลาดชื่อดัง และประธานกรรมการบริหาร บริษัท ธรู เดอะ ไลน์ คอมมิวนิเคชั่นส์ จำกัด ให้สัมภาษณ์พิเศษ "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า พฤติกรรมของผู้บริโภควันนี้ซับซ้อนมากขึ้น ตามสังคมที่เปลี่ยนไป สื่อใหม่ ๆ ที่เข้ามามีอิทธิพล ส่งผลให้เทรนด์การตลาดจากนี้ นักการตลาดต้องคำนึงถึงไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคเป็นตัวตั้ง แล้วจึงนำกลยุทธ์ต่าง ๆ เข้าไปจับตามพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป

"ดร.ธีรพันธ์" ได้แบ่งเทรนด์การตลาดปี 2556 ออกเป็น 13 กลยุทธ์ที่มาแรงและเชื่อมโยงกันและกัน

1.ซีเอสอาร์ (Corporate Social Responsibility) จะเป็นเทรนด์ที่มาแรงและจะได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง เพราะกระแสรักษ์โลกที่เพิ่มขึ้นในกลุ่มคนรุ่นใหม่ โดยซีเอสอาร์จากนี้จะเปลี่ยนไปอย่าง
ชัดเจน จากเดิมองค์กรต่าง ๆ ขายสินค้าได้กำไรแล้วค่อยคืนกำไรสู่สังคม แต่จากนี้ต้องคำนึงว่าการทำซีเอสอาร์เกี่ยวข้อง สัมพันธ์กับแบรนด์หรือไม่ อย่างไร

"จากนี้นักการตลาดต้องสร้างกิจกรรมซีเอสอาร์ให้สัมพันธ์และสามารถเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ทั้งระบบ ตั้งแต่การคัดสรรวัตถุดิบ หรือแม้แต่กระบวนการผลิตที่ไม่ปล่อยน้ำเสียต่อชุมชน ก็เป็นการทำกิจกรรมเพื่อสังคมด้วยเช่นกัน โจทย์คือทำอย่างไรให้โลกน่าอยู่ขึ้น"

2.การตลาดส่วนบุคคล (Personalization Marketing) ด้วยไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ต้องการความเป็นส่วนตัว

สูงขึ้น นักการตลาดจึงต้องทำตลาดผ่านความเป็นส่วนตัวของผู้บริโภค บนช่องทางการสื่อสารออนไลน์ ทั้งโซเชียลมีเดียอย่างเฟซบุ๊ก ทวิตเตอร์ ให้สามารถเข้าถึงไลฟ์สไตล์ผู้บริโภค เพื่อให้นักการตลาดสามารถวางแผนกลยุทธ์รองรับพฤติกรรมอย่างลึกซึ้ง

3.การตลาดสังคมเครือข่าย (Social Networking Marketing) เป็นเรื่องของพฤติกรรมผู้บริโภคที่มีสังคมกลุ่มเพื่อนอยู่บนโลกออนไลน์ ซึ่งเทรนด์ที่จะมาแรงในปี 2555 คือการแชร์รูปภาพระหว่างเพื่อน (Photo Sharing) อาทิ ถ่ายรูปอาหารการกิน แสดงความคิดเห็นเรื่องของเพื่อน ฯลฯ

"ทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วบนโลกออนไลน์ ทำให้เกิดสิ่งที่น่ากลัวสำหรับนักการตลาด คือลูกค้ามีอำนาจมากขึ้น และมีพลังมากขึ้น ควบคุมยาก ทำให้เทรนด์การตลาดต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ไปจับตามพฤติกรรมของผู้บริโภค จนเป็นที่มาของกลยุทธ์ที่ 4"

4.ปากต่อปากบนโลกออนไลน์ (Word-of-mouse Marketing) โดยเทรนด์นี้ไม่ได้หมายถึงการบอกต่อปากต่อปากเหมือนเมื่อก่อน แต่หมายถึงการบอกต่อด้วยการคลิกเมาส์ เพื่อบอกเรื่องราวต่าง ๆ ให้เพื่อนได้รับรู้ผ่านโลกออนไลน์ และเมื่อผู้บริโภครู้สึกดีหรือไม่ดีกับแบรนด์ใด ก็พร้อมที่จะคลิกเมาส์เพื่อบอกต่อทันทีอย่างรวดเร็ว ดังนั้นนักการตลาดต้องรู้จักเรียนรู้และสร้างกระแสผ่านช่องทางนี้ด้วยกระแสปากต่อปากบนโลกออนไลน์

5.กลยุทธ์การสื่อสารผ่านแบรนด์ (Branding Strategy) จะเกิดขึ้นแน่นอน ตลอดปี 2556 "แบรนดิ้ง" ยังเป็นเรื่องสำคัญ เพราะจากนี้ไป สินค้าหรือบริการจะไม่ต่างกัน ทำให้นักการตลาดต้องเร่งสร้างแบรนด์ เพื่อสร้างความแตกต่างและเอกลักษณ์เฉพาะตัว

6.การสร้างประสบการณ์กับแบรนด์ (Brand Experience) นักการตลาดต้องเพิ่มดีกรีการสร้างประสบการณ์ร่วมระหว่างผู้บริโภคกับแบรนด์ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ อาทิ แรลลี่ การเชิญผู้บริโภคมาทำอาหาร ฯลฯ เพื่อสะท้อนความเป็นตัวตนของแบรนด์

7.การสร้างความผูกพันกับแบรนด์ (Brand Engagement) วันนี้แบรนด์สามารถสร้างกิจกรรมขึ้นมาแล้วดึงให้ผู้บริโภคเข้ามามีส่วนร่วม โดยสร้างสิทธิพิเศษให้แก่สมาชิกของแบรนด์นั้น ๆ หรือสร้างแบรนด์คอมมิว นิตี้ (Brand Community) ยกตัวอย่าง เอไอเอสให้สิทธิพิเศษสำหรับลูกค้าเอไอเอส เซเรเนด อาทิ มีห้องรับรองสำหรับลูกค้า
เซเรเนดโดยเฉพาะ รวมถึงการให้สิทธิพิเศษหรือส่วนลดในการซื้อสินค้าแบรนด์ต่าง ๆ ที่ร่วมรายการ

8.แบรนด์อินโนเวชั่น (Brand Innovation) คือการสร้างหรือพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ ให้ผู้บริโภคสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้จริง และเหนือกว่าแบรนด์อื่น ๆ หรือเรียกว่า "Hero Design" ที่ต้องติดตรึงใจผู้บริโภคและไม่เคยมีแบรนด์ไหนทำมาก่อน ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นความเหนือกว่าในแง่ "ฟังก์ชั่น" เท่านั้น แต่อาจจะเป็น "ความแตกต่าง" ในแง่อารมณ์ ความรู้สึกของผู้บริโภค

9. Right-time of Real-time Marketing ต่อไปนี้ผู้บริโภคสามารถสื่อสารได้ทุกที่ทุกเวลาผ่านออนไลน์ ดังนั้นแนวโน้มการซื้อของออนไลน์จะเติบโตขึ้น สังเกตได้จากค้าปลีกต่าง ๆ มีการพัฒนาช่องทางขายผ่านออนไลน์เพิ่มขึ้น

"ผู้บริโภคอาจจะไม่ต้องใช้เวลากับการซื้อสินค้าในช็อปอีกต่อไป เมื่อมีออนไลน์ลูกค้าสามารถทำทุกอย่างได้บนเครื่องมือการสื่อสาร เกิดพฤติกรรมที่เรียกว่า "In-line Shopping"

10.การตลาดที่เน้นเนื้อหาสาระ (Content Marketing) สิ่งนี้เริ่มเห็นชัดเจนขึ้น คนที่มี "คอนเทนต์" ถือว่ามี "ขุมทรัพย์" อยู่ในมือ เพราะสามารถนำคอนเทนต์เข้าไปอยู่ในทุกช่องทางการสื่อสารเพื่อสร้างมูลค่า

เพิ่มได้ สังเกตได้ว่าวันนี้สินค้าบางตัวเริ่มสร้างคอนเทนต์ของตัวเองขึ้นมา อาทิ บริษัทที่ขายสินค้าสุขภาพสร้างเนื้อหาสาระที่เกี่ยวกับสุขภาพขึ้นมาบนออนไลน์ สร้างความรู้ความเข้าใจแก่กลุ่มเป้าหมายมากขึ้น

"วันนี้ผู้บริโภคไม่ได้เสพคอนเทนต์ที่เป็นเอ็นเตอร์เทนเมนต์เพียงอย่างเดียว แต่เสพคอนเทนต์ที่เป็นการผสมผสานสาระและบันเทิงควบคู่กันไป (edutainment) สะท้อนจากละครที่ได้รับความนิยมอย่างแรงเงา ก็ต้องมีสอดแทรกสาระเข้าไปด้วย ทำให้วันนี้รายการที่อยู่ในตลาดได้ ต้องเริ่มจากการมีคอนเทนต์ที่ดี แล้วค่อยใส่รายละเอียดต่าง ๆ ลงไป"

11.การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management) หรือกลยุทธ์ CRM ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค ซึ่งต่อเนื่องไปถึงเทรนด์ต่อไป

12. Convergence Marketing คือการสร้างกลุ่มก้อนทางธุรกิจ ซึ่งเป็นการพัฒนามาจากกลยุทธ์ "โคแบรนดิ้ง"
(cobranding) แตกต่างตรงที่ convergence เป็นการผนึกกำลังกันทางธุรกิจที่หลากหลาย ยกตัวอย่างอีเวนต์ หรือรายการสักรายการหนึ่ง ต้องมีการดึงพันธมิตรรายต่าง ๆ เข้ามานำเสนอผู้บริโภคเป็นแพ็กเกจ เพื่อประโยชน์ทางธุรกิจร่วมกัน

"ความต้องการของผู้บริโภคที่ซับซ้อนในวันนี้ หมดยุคข้ามาคนเดียว แบรนด์แบรนด์หนึ่งไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า หรือตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคได้ทุกจุดได้อีกต่อไป"

13.การบริหารความสัมพันธ์กับคู่ค้า (Partner Relationship Management) จากเทรนด์ของ Convergence ที่จะรุนแรงขึ้นในปี 2556 นี้ ทำให้ธุรกิจต้องเน้นบริหารความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้ากับคู่ค้ามากขึ้น

"ดร.ธีรพันธ์" สรุปทิ้งท้ายว่า กลุ่มสินค้าที่จะเป็นไฮไลต์ในปี 2556 เชื่อว่าจะเป็นกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับผู้หญิง ทั้งเครื่องสำอาง ความงาม แฟชั่น รวมถึงอาหารเสริมและสินค้าหรือบริการที่เกี่ยวเนื่องที่สามารถทำให้ผู้บริโภครู้สึกหนุ่มสาวอยู่ตลอดเวลา ด้วยจำนวนประชากรสูงอายุที่เพิ่มขึ้น ทำให้ความต้องการในด้านนี้สูงขึ้นตามไปด้วย

เจาะลึกกลยุทธ์ธุรกิจยุคใหม่ ทำยังไงถึงเติบโตระดับโลก?

เจาะลึกกลยุทธ์ธุรกิจยุคใหม่ ทำยังไงถึงเติบโตระดับโลก?

Posted by pawoot on December 20, 2011 in E-Marketing No comments

 ตอนนี้สิ่งที่เห็นได้ชัดของแนวโน้มที่เกี่ยวข้องธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะธุรกิจอินเทอร์เน็ตหลายแห่ง ทั่วโลกต่างเติบโตกันอย่างรวดเร็วมาก ใช้เวลาเพียงไม่กี่ปี บริษัทหน้าใหม่ ก็สามารถแซงหน้าบริษัทยังษ์ใหญ่ที่เปิดมาสิบๆปีอย่างสบายๆ ทั้งมูลค่ายอดขาย และมูลค่าของแบรนด์ขององค์กรหรือสินค้า ยกตัวอย่างเช่น Google สร้างบริษัทมาเพียง 12 ปี มูลค่าของแบรนด์ 55,317 ล้านเหรียญ (1.7 ล้านล้านบาท) แซงหน้าบริษัทยักษใหญ่ที่มีอายุร้อยกว่าปีอย่าง GE ได้ หรือ Apple กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากมากถึง 324.3 พันล้านเหรียญ (10 ล้านล้านบาท) อะไรคือปัจจัยทีทำให้บริษัทหน้าใหม่เหล่านี้ สามารถเติบโตได้อย่างติดจรวด และเราจะสามารถเรียนรู้และนำกลยุทธนี้มาใช้กับธุรกิจของเราได้หรือไม่? เรามาเจาะเรื่องนี้กันครับ

 ที่มา http://www.pawoot.com/global-business-strategy

ปัจจัยความสำเร็จของบริษัทยุคใหม่ว่าทำไมถึงสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วจนน่าตกใจ 

1. อินเทอร์เน็ต (Internet) คือปัจจัยหลักที่ทำให้ ธุรกิจเหล่านี้ สามารถตักตวงและใช้ประโยชน์ช่องทางนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างมาก อินเทอร์เน็ตคือช่องทางที่ธุรกิจรูปแบบใหม่สามารถเข้าถึงคนใช้อินเทอร์เน็ต ทั่วโลกมากกว่า 2 พันล้านคนได้อย่างง่ายและรวดเร็ว ดังนั้นธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็วส่วนใหญ่จะเปลี่ยนจากกลุ่มลูกค้าเป้า หมายที่เป็นลูกค้าในประเทศที่อาจจะมีอยู่จำกัด กลายเป็นลูกค้าทั่วโลกที่มีความต้องการอย่างมากมายมหาศาล (ลองคิดดูว่าธุรกิจของคุณจะเปลี่ยนไปบ้างได้ไหม? ยังขายแต่อยู่ลูกค้าหน้าเดิมๆ หรือลุกค้าในจังหวัดคุณอยู่หรือเปล่า?)

2. ขายตรงไปยังผู้บริโภค (Direct to Customer) ด้วยรูปแบบของธุรกิจรูปแบบใหม่ ส่วนใหญ่ธุรกิจประเภทนี้จะเป็นธุรกิจ "บริการ" ที่สามารถให้บริการผ่านอินเทอร์เน็ตทำให้คนทั่วโลก สามารถเข้าไปใช้บริการต่างๆ ผ่านทางออนไลน์ได้ทันที และสามารถสร้างรายได้ๆ ทันทีเช่นกันโดยโดยที่ไม่จำเป็นต้อนส่งสินค้าไปให้ ตัวอย่างเช่น บริการลงโฆษณาผ่านทางกูเกิ้ล ที่คนทั่วโลกสามารถลงโฆษณากับกูเกิ้ลได้ง่ายๆ โดยปี 2010 สามารถสร้างรายได้ให้กับกูเกิ้ลปีละ 28 พันล้านเหรียญ (8 แสนกว่าล้านบาท) โดยเป็นเงินที่เก็บจากคนที่ลงโฆษณาใน กูเกิ้ลทั่วโลก และคนเหล่านั้นจ่ายเงินให้กับกูเกิ้ลตรงๆ ผ่านทางอินเทอร์เน็ตทันที หรือหากเป็นการขายสินค้า ก็จะเป็นการส่งสินค้าจากประเทศแหล่งผลิตโดยตรงไปยังมือผู้รับทันที ทำให้สามารถควบคุมต้นทุนหลายๆ อย่างได้และนำมาซึ่งกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก เพราะตัดตัวกลางอย่างพ่อค้าคนกลางออกไป ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดของ Apple หากคุณสั่งสินค้าจากทางออนไลน์คุณจะได้รับสินค้าส่งมาจากประเทศจีนถึงบ้าน คุณทันที (ลองมองธุรกิจคุณสิ ต้องสินค้าผ่านกี่ต่อกว่าจะไปถึงมือผู้บริโภค ทุกลำดับขั้นของการส่ง จะมีต้นทุนเกิดขึ้นเสมอ จะดีไหมหนอ หากเราสามารถตัดตัวกลางต่างๆ ออกไปได้ เพื่อลดต้นทุน และสร้างกำไรให้กับธุรกิจของคุณ)

3. กลยุทธ์หางยาว (Long Tail) คือกลยุทธ์ที่สามารถขายสินค้านับล้านๆ รายการผ่านอินเทอร์เน็ตได้ทันที โดยที่ไม่จำเป็นต้องไปขึ้นอยู่กับพื้นที่แสดงสินค้าอีกต่อไป เพราะหากคุณมีหน้าร้านโอกาศที่คุณจะนำของนับล้านช้ินไปวางแสดงเพื่อขายคง เป็นไปได้อยาก เพราะพื้นที่จำกัด เราจึงต้องเลือกสินค้าที่ขายดีๆ มาวางขาย ส่วนสินค้าที่ขายไม่ได้ ก็คงต้องเก็บไว้หลังร้าน นั่งหมายถึงสินค้าที่ไม่แสดงโอกาสการขายก็จะหายไปทันที และหากเราต้องการพื้นที่วางแสดงสินค้าเยอะๆ นั้นหมายถึงเราก็ต้องมีพื้นที่เยอะขึ้นด้วยเช่นกัน ราคาค่าเช่าก็จะเยอะขึ้นตาม ดังน้นจำนวนสินค้าจึงแปรผันตรงกับค่าใช้จ่ายของธุรกิจทันที แต่หากในโลกอินเทอร์เน็ต คุณสามารถนำสินค้านับล้านไปใส่ไว้ในเว็บไซต์ เพื่อให้คนสามารถชมและค้นหาสินค้าต่างๆ ได้ง่ายๆ เพียงแค่คลิกไม่กี่ที ของที่คุณต้องการก็จะมาปรากฏที่หน้าคุณแล้ว ดังนั้นต่อให้มีสินค้านับล้าน หรือสิบล้านชิ้นได้ง่ายๆ ยังไงก็ไม่มีผลต่อต้นทุนทางธุรกิจ เพราะยิ่งใส่ไปมากเท่าไรก็เป็นเพียงข้อมูลดิจิตอลเท่านั้น แต่ยิ่งหน้าเว็บไซต์ของคุณมีสินค้ามามาย ก็จะยิ่งช่วยสร้างยอดขายให้กับสินค้าที่ไม่ดัง ไม่ค่อยมีคนซื้อให้กับธุรกิจคุณได้เช่นกัน เพราะลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าทุกชิ้นของคุณได้ นี้คือรูปแบบของกลยุทธ์ "หางยาว (Long Tail) (กลับมาดูธุรกิจคุณเองสิ ว่าคุณมีเว็บไซต์หรือยัง หากมีแล้ว เว็บไซต์คุณได้สร้างยอดขายให้กับคุณไหม?)

4. การสร้างนวัตกรรม (Innovation) สังเกตุได้ว่าบริษัทหลายๆ แห่งที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ส่วนใหญ่เกิดจากการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ ขึ้นมา  เช่น กูเกิ้ลเปิดตัวบริการใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง หรือ แอปเปิ้ล เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่มีการพัฒนารูปแบบใหม่ทุกๆ ปี เป็นต้น การสร้างนวัตกรรมไม่ได้เกิดจากการสร้างสินค้า (Product) หรือบริการ (Service) การส ร้างนวัตกรรมยังสามารถสร้างให้เกิดขึ้นกับขบวนการ (Process) ของการทำธุรกิจได้อีกด้วย เช่น Dell ฉีกกฏการขายแบบเดิม มาเป็นปรับกระบวนการขาย ให้เกิดการขายตรงไปยังผู้บริโภคและปรับกระบวนการผลิตที่เชื่อมต่อข้อมูลกับ โรงงานที่ส่งชิ้นส่วน ทำให้สามารถลดต้นทุนในการผลิตได้มาก และนำมาซึ่งกำไรให้กับธุรกิจมากขึ้น (กลับ มาคิดดูสิว่าธุรกิจของคุณ จะสามารถปรับปรุงกระบวนการอะไรให้ดีขึ้น ให้สามารถลดต้นทุนได้อย่างไร บางอย่างสามารถนำเทคโนโลยีหรือวิธีคิดใหม่ๆ มาใช้ได้ทันที)

5. โมเดลทางธุรกิจ (Business Model) โมเดลทางธุรกิจใหม่ๆ สามารถเกิดขึ้นได้ทุกวัน อย่ายึดติดกับโมเดลธุรกิจเดิมๆ ลองคิดอะไรใหม่ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีมาต่อยอด เพราะเมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยน โมเดลทางธุรกิจใหม่ๆ ก็จะเกิดขึ้นด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น เว็บไซต์ Groupon.com เว็บรวมส่วนลดและดีลพิเศษ ที่ทำให้คนทั่วไปสามารถซื้อส่วนลดสินค้าต่างๆ ได้โดยประหยัดไปมากกว่า 50% ทางออนไลน์ และกระตุ้นให้เกิดการบอกต่อไปทาง โซเชียลเน็ตเวิรก์ ซึ่งโมเดลธุรกิจแบบนี้ไม่เคยขึ้นมาก่อน เพราะการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีโซเชียลเน็ตเวิรก์ทำให้เกิดการกระจายข้อมูล ข่าวสารไปได้ง่าย จึงทำให้ธุรกิจนี้โตอย่างมาก โดยมูลค่าของ Groupon.com มีมากถึง 18 พันล้านเหรียญ (5 แสนกว่าล้านบาท) หลังจากเปิดบริษัทได้เพียง 2 ปีกว่าๆ เท่านั้นเอง (ลองกลับมานึกดูสิ ว่ามีโมเดลธุรกิจอะไรใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้น หรือสามารถนำมาประยุกต์อะไรใหม่ๆ เพื่อทำให้เกิดโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ได้บ้างไหม)

ทั้งหมดนี้เป็นเพียงส่วน หนึ่งของปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจใหม่ๆ สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว และสร้างมูลค่าได้อย่างมหาศาลในระยะเวลาอันสั้น อ่านมาถึงตรงแล้วก็อย่างมั่วแต่ชื่นชมเค้าว่าเก่งนักเก่งหนา ผมว่าคงต้องถึงเวลาที่คุณต้องกลับมาคิดแล้วล่ะว่า "เราเอง" จะสร้างการเติบโตลักษณะเดียวกับนี้กับงานที่เราทำ หรือธุรกิจที่เราทำอยู่ได้อย่างไร เพราะประโยชน์ที่ได้ มันคงไม่ได้อยู่แค่ตัวคุณหรือบริษัทของคุณเท่านั้น มันส่งผลโดยตรงกับประเทศของเรา และที่สำคัญที่สุดคือ หากเราไม่คิดหรือลงมือทำในวันนี้แล้ว เราจะไปเริ่มวันไหนครับ? ฉะนั้น "คิดและลงมือทำเดียวนี้เลยครับ"

JAL ล้มละลาย : สอนอะไรใคร?

JAL ล้มละลาย : สอนอะไรใคร?

ภาพ http://www.jatschool.com

ตอนนั้นใครที่ซื้อตั๋วโดยสารเครื่องบินก็จะได้รับกระเป๋าสะพายขึ้นเครื่อง ซึ่งมีตราของสายการบินประทับอยู่ชัดเจน  ตอนนั้นผมยังเด็กอยู่มากเห็นใครหิ้วกระเป๋า Pan Am ของอเมริกันก็รู้สึกว่า เท่ มากทีเดียว ส่วนใครหิ้วกระเป๋า KLM หรือ Air France ก็เท่ไม่เบาเช่นกัน สำหรับสายการบินในเอเชียแน่นอนครับ Japan Airlines หรืออักษรย่อว่า JAL นั้น กินขาด

วันเวลาผ่านไปหลายทศวรรษ JAL กลับ เสื่อมถอยลงไปตามลำดับ สายการบินคู่แข่ง คือ ANA หรือ All Nippon Airlines เบียดตัวแซงขึ้นมา จนกลายเป็นผู้นำไปได้ ผมเองก็ไม่ได้บินทั้งสองสายการบินนี้บ่อยครั้งนัก แต่เท่าที่ได้ลองใช้บริการมาแล้วทั้งสองแห่ง ก็พอจะรู้สึกได้ ถึงความแตกต่าง

เมื่อวันอังคารที่ 12 มกราคม 2553 นี้เอง ราคาหุ้นของ JAL ได้ ลดต่ำลงในวันเดียวถึง 45% คือลดลงติดฟลอร์ จากราคาหุ้นละ 67 เยนเหลือเพียงหุ้นละ 37 เยน เท่านั้น เพราะนักลงทุนคาดหมายว่าสายการบินแห่งนี้ไม่มีทางเลือกใดเหลืออยู่อีกแล้ว นอกจากจะต้องยื่นคำร้องขอรับการพิทักษ์ทรัพย์ภายใต้กฎหมายล้มละลายเท่านั้น ซึ่งสิ่งที่จะตามมา ก็คือ หุ้น JAL จะ ต้องถูกนำออกจากตลาดหุ้น และในวันต่อมาคือวันพุธที่ 13 มกราคม ราคาหุ้นก็ได้ดิ่งต่อลงไปอีก 30 เยน ซึ่งเป็นระดับติดฟลอร์อีกครั้งหนึ่งหรือลดลงในวันเดียวถึง 81% ทำให้หุ้น JAL เหลือเพียงราคาหุ้นละ 7 เยน เท่านั้น ในราคาหุ้นละ 7 เยน นี้ หมายความว่ามูลค่าตลาดของ JAL เหลือเพียง 208 ล้านดอลลาร์ เท่านั้น ซึ่งเป็นมูลค่าที่ต่ำกว่าราคาเครื่องบินโดยสารชนิด 747-8 จำนวนเพียงลำเดียว เสียอีก

ชะตากรรมของ JAL ครั้งนี้ ไม่ได้เกิดขึ้นโดยไม่ทันได้มีใครรู้เนื้อรู้ตัว เพราะ JAL นั้น เคยมีปัญหาให้รัฐบาลต้องเข้าอุ้มชูทางการเงินมาแล้วไม่ต่ำกว่า 3 ครั้ง ในรอบ 9 ปีที่ผ่านมา แต่ครั้งนี้ มาถึงสุดทางจริงๆ และไม่มีทางออกอื่นใดดีไปกว่าการยื่นล้มละลาย

มาถึงขั้นนี้ ก็คงมีคนอยากทราบว่าเกิดอะไรขึ้นกับสายการบินยักษ์ของโลกแห่งนี้ ผมได้ทำการบ้านมาแล้วพบว่า JAL นั้น เดิมเป็นของรัฐบาลทั้งหมด แต่ได้แปรสภาพให้เอกชนถือหุ้นเมื่อปี 1987 อย่างไรก็ตาม การที่มีสถานะเป็น “สายการบินแห่งชาติ” ดูเหมือนจะไม่ได้เปลี่ยนไปนัก ก็เลยถูกเรียกร้องให้ต้องรับภารกิจที่ไม่บังเกิดผลในทางธุรกิจนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การตอบสนองนักการเมืองญี่ปุ่น

นักการเมืองญี่ปุ่นนั้น หลายสิบปีที่ผ่านมาก็คงอยากจะได้คะแนนเสียงและสร้างบารมีทางการเมือง จึงผลักดันให้มีโครงการสร้างสนามบินทั่วไปหมดคล้ายๆ กับว่ามันเท่ดีนะที่สามารถหางบประมาณมาสร้างสนามบินไว้ในเขตพื้นที่ของตนเอง ได้ ดังนั้น เผลอไปประเดี๋ยวเดียว ปรากฏว่าในปี 2006 ญี่ปุ่นมีสนามบินจำนวนมากถึง 97 แห่ง แต่ผมยังหาข้อมูลล่าสุดไม่ได้ว่านับถึงปี 2010 มีสนามบิน เกิน 100 แห่งแล้วหรือยัง

มีคำกล่าวเชิงประชดประชันว่า ในสองทศวรรษที่ผ่านมาซึ่งเศรษฐกิจญี่ปุ่นตกต่ำอย่างหนักนั้น ก็ยังมีพิธีตัดริบบิ้น เพื่อเปิดสนามบินใหม่ กันอย่างต่อเนื่อง  นอกจากนั้น อีกปัจจัยหนึ่งที่ได้นำ JAL มา สู่สภาวะวิกฤติในวันนี้ ก็คือบริษัทต้องเผชิญปัญหาค่าใช้จ่ายสำหรับพนักงานปัจจุบัน และผลประโยชน์ต่างๆ รวมทั้งสวัสดิการที่ให้แก่ผู้ที่เกษียณอายุไปแล้ว ซึ่งรวมกันแล้ว ทำให้บริษัทไม่อยู่ในภาวะที่สามารถแข่งขัน กับสายการบินอื่นได้

ความจริง JAL ก็ แข่งขันกับสายการบินอีกเพียงแห่งเดียวเท่านั้นแหละ คือ All Nippon Airways หรือ ANA เพราะในประเทศญี่ปุ่นนั้น รัฐบาลปกป้องธุรกิจการบินมากทีเดียว ทำให้ไม่มีสายการบินต้นทุนต่ำเกิดขึ้นมาแข่งขันได้ แต่ขนาดแข่งกับคู่แข่งเพียงรายเดียว เท่านี้ JAL ก็สู้ไม่ได้แล้ว  เมื่อบวกปัจจัยต่างๆ เข้าด้วยกันแล้ว จึงเข้ากรณีคลาสสิกเลยทีเดียว นั่นคือ เป็นบริษัทที่ขาดประสิทธิภาพเพราะได้รับการปกป้องอย่างมากจากรัฐบาลมาโดยตลอด ต้องทำการบินไปยังสนามบินที่นักการเมืองได้สร้างไว้ แต่ไม่คุ้มค่าทางธุรกิจ ต้นทุนค่าแรงและสวัสดิการของพนักงานปัจจุบันและที่เกษียณอายุไปแล้วสูงมาก เมื่อบวกกับราคาน้ำมันที่สูงขึ้น รวมทั้งการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น JAL ก็เลยมีชะตากรรม เช่นนี้

ในแผนการที่จะปรับโครงสร้างของสายการบินแห่งนี้นั้น รัฐบาลเรียกร้องให้ พนักงานที่เกษียณอายุไปแล้ว มีมติลดผลประโยชน์ของตนเองลงไป (ซึ่งตามกฎหมายต้องได้รับความเห็นชอบ ไม่ต่ำกว่า 2 ใน 3) ซึ่งล่าสุด ผู้เกษียณอายุ ก็ได้มีมติยินยอมตามนี้แล้ว นอกจากนั้น ใน 2-3 ปีข้างหน้า ก็จะต้องลดคนงานลงไปถึง 15,000 คน ด้วย รวมทั้งจะต้องยกเลิกเที่ยวบินไปยัง สนามบินในประเทศ 29 แห่ง และปิดหรือขายธุรกิจด้านโรงแรม หรือการท่องเที่ยว เพื่อหันมาเน้นธุรกิจการบิน เพียงอย่างเดียวฯลฯ
อ่านเรื่องราวเกี่ยวกับสายการบินยักษ์ใหญ่แห่งเอเชีย ที่ชื่อว่า JAL แล้ว ทำให้อดที่จะคิดไม่ได้ว่า เหตุใดหนอ สายการบินซึ่งครั้งหนึ่งเคยได้รับการยกย่องว่าเป็นต้นแบบของการประกอบธุรกิจ สายการบิน ที่สายการบินอื่นๆ ในเอเชีย ล้วนต้องเดินตามรอย มาบัดนี้ ได้กลายเป็นเพียงอดีตไปเสียแล้ว

ปัญหาเรื่องการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้น รวมทั้งปัญหาเรื่องราคาน้ำมัน เป็นเรื่องที่สายการบินทุกแห่งต้องประสบเหมือนๆ กัน ดังนั้น JAL จึงไม่ได้พบกับปัญหาที่แตกต่างไปจากสายการบินอื่นๆ แต่อย่างใด แต่ที่ทำให้ JAL สู้ ใครเขาไม่ได้ ก็คือเรื่องของประสิทธิภาพ และต้นทุน ที่เกิดขึ้น ซึ่งเรียกกันว่า “Legacy Costs” หมายถึงต้นทุนต่างๆ รวมทั้งค่าแรงและสวัสดิการ ที่เป็นต้นทุนซึ่งผูกพันบริษัทมาช้านาน และนับวันก็จะเพิ่มมากขึ้น ซึ่งปัจจัยตัวนี้ ได้ทำให้ General Motors ประสบปัญหามาก่อนแล้ว เช่นกัน

เรื่องราวของนักการเมืองในญี่ปุ่น ที่กระสันสร้างสนามบินในจังหวัดของตนเอง และกดดันให้ “สายการบินแห่งชาติ” ต้อง บินให้บริการ ทั้งๆ ที่มีผู้โดยสารเพียงไม่กี่คน หรือเรื่องราวของสวัสดิการและสิทธิประโยชน์ต่างๆ จำนวนมาก ที่บริษัทมอบให้แก่คนที่เคยเป็นพนักงาน หรือ คนที่เคยเข้ามาเกี่ยวข้องกับบริษัทในสถานภาพต่างๆ  เมื่อฟังแล้ว ทำให้อดนึกถึงสายการบินอีกแห่งหนึ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ไม่ได้จริงๆ ว่าช่างเป็นเรื่องราวที่คล้ายคลึงกัน เสียเหลือเกิน

วันนี้ผู้ถือหุ้น และเจ้าหนี้ ของ JAL ได้ รับผลพวงไปแล้วเต็มๆ และเป็นบทพิสูจน์ว่า ถ้าหากใครๆ ต่างก็ถือว่า สายการบินแห่งชาติ นั้น เป็น “สมบัติผลัดกันชม” แล้วละก็ วันหนึ่งก็คงจะต้องลงเอยเช่นนี้แหละครับ
เอ...นี่ผมกำลังพูดให้ใครฟังนะเนี่ย

ที่มา http://www.bangkokbiznews.com

ทำไมฟูจิอยู่ได้ ขณะที่โกดักล้มละลาย !!

ทำไมฟูจิอยู่ได้ ขณะที่โกดักล้มละลาย !! 

โดย ธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย
   
       ในขณะที่แบรนด์ยักษ์ระดับตำนานของโลก อย่างโกดักกำลังจะถึงกาลอวสาน คู่ปรับ คู่ชก คู่แข่งตัวฉกาจ
       จากอีกซีกหนึ่งของโลก อย่าง ฟูจิ กลับรุ่ง พุ่งทะยาน ตรงข้ามอย่างน่าฉงน?!?! ไฉนเลยจึงลงเอยเช่นนี้หนอออ …
   
       ทั้งคู่ อยู่ในธุรกิจฟิล์มถ่ายรูป เผชิญคลื่นยักษ์ ของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีไปสู่ดิจิตอล สัปดาห์ก่อน ผมเขียนถึงหายนะของโกดักไปแล้ว คราวนี้ อยากเอ่ยถึงกลายพลิกตัวกลับ และกระจายตัวออกของฟูจิ ซึ่งเป็นกรณีศึกษาในมุมกลับ ขององค์กรซึ่งเผชิญสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันมากๆ ครับ
   
       ฟูจิ (หรือชื่อบริษัทเต็มคือ Fuji Photo Film Co., Ltd.) ก่อตั้งขึ้นในปี 1934 โดยหมายจะเป็นผู้ผลิตฟิล์มถ่ายรูปรายแรก ภายใน 10 ปีแรกของการเริ่มต้นธุรกิจ ฟูจิได้กลายมาเป็นเป็นผู้ผลิตฟิล์มถ่ายภาพ, ฟิล์มภาพยนตร์ และฟิล์มเอ็กซเรย์ ในประเทศญี่ปุ่น
   
       ในทศวรรษ 1940 ฟูจิได้เข้าสู่ธุรกิจกระจกส่องขยาย เลนส์ และอุปกรณ์หลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง ฟูจิได้ขยายอาณาจักร กระจายการลงทุนไปยังธุรกิจอื่นๆ อาทิ อุปกรณ์ทางการแพทย์ (เอ็กซเรย์), การพิมพ์, ระบบภาพอิเลคทรอนิค และอุปกรณ์แม่เหล็กไฟฟ้า
   
       ปี 1962 ฟูจิ ได้ร่วมลงทุน กับบริษัท RankXerox (ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนกับซีรอกซ์อีกที) เกิดเป็น FujiXerox ดูแลธุรกิจของซีรอกซ์ ในเอเชีย-แปซิฟิค
   
       ตั้งแต่กลางทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา ฟูจิเริ่มเดินหน้าขยายตลาดออกสู่โลกอย่างแข็งขัน และธุรกิจก็เติบโตตามลำดับ กระทั่งในทศวรรษ 1980 ฟูจิเริ่มชื่อว่า การเป็นบริษัทชั้นระดับโลกไม่ใช่เรื่องไกลเกินฝัน ฟูจิได้วางเป้าที่จะมี World Class FUJIFILM status
   
       ในอีกด้านหนึ่ง ฟูจิก็ได้เป็นหนึ่งในผู้นำการพัฒนาเทคโนโลยีดิจิตอล ที่นำไปประยุกต์ใช้กับภาพถ่าย การแพทย์ และการพิมพ์ กระแสดิจิตอลที่คืบคลานมาเรื่อย ๆ ทำให้ฟูจิรู้ดีว่า หากนิ่งเฉยเสีย เห็นทีอนาคตจะร่วง
   
       ในปี 2006 ฟูจิตัดสินใจที่จะปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์การบริหารจัดการใหม่ ด้วยการก่อตั้งบริษัท FUJIFILM Holdings Corporation ขึ้นมา เพื่อรับมือกับโลกที่เปลี่ยนไป
   
       แม้ปัจจุบัน ฟูจิจะเน้นการผลิตไปที่กล้องดิจิตัล เครื่องปรินท์เตอร์ และเครื่องถ่ายเอกสาร แต่ฟูจิยังก็ยืนยันที่จะผลิตฟิล์มต่อไป แม้ว่ายอดจำหน่ายจะมีเพียงแค่ร้อยละ 3 ของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทเท่านั้น
   
       แต่สิ่งที่น่าตื่นเต้นกว่า คือการขยายไปยังปริมณฑลใหม่ ๆ ทางธุรกิจโดยฟูจิพยายามถามตัวเอง ว่าอะไรคือความเชี่ยวชาญเฉพาะที่ตนมี หนึ่งในนั้น คือการประยุกต์ใช้องค์ความรู้ทางเคมีชั้นยอด ที่แต่เดิมใช้กับภาพถ่าย ไปใช้กับ ผิวพรรณ ก่อเกิดเป็นธุรกิจความงาม ขึ้นมา
   
       ฟูจิร่วมทุนกับกลุ่มธุรกิจด้านสุขภาพอย่าง Astalift ที่เป็นแบรนด์ชั้นนำด้านความงามชื่อดังของญี่ปุ่น เมื่อ 5 ปีก่อน ล่าสุด ฟูจิยังได้ร่วมลงทุนกับบริษัท Mitsubishi Corporation เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้านชีวเวชภัณฑ์ เพื่อขยายธุรกิจจากการเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีภาพถ่ายและเครื่องถ่ายเอกสาร ไปสู่วงการเวชภัณฑ์อีกด้วย
   
       อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้ชะตากรรมของฟูจิ แตกต่างจากโกดัก? และบทเรียนจากฟูจิ ให้แรงบันดาลใจอะไร กับบริษัทในธุรกิจที่ล่อแหลมต่อการล่มสลายบ้าง?
   
       บทวิเคราะห์
   
       ในที่สุดโกดักก็ถึงกาลล้มละลาย ปิดตำนาน 131 ปีของบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยมีสถานะเท่า เทียมกับ Google และ Apple ในปัจจุบัน
   
       แต่ทว่าไม่ได้บริษัทที่ได้รับผลกระทบ จากการการเติบโตของกล้องดิจิตอลและสมาร์ทโฟน จนกระทั่งทำลายธุรกิจฟิล์มซึ่งเป็นธุรกิจหลักนั้นไม่ได้มีเพียงโกดักเท่า นั้น ฟูจิซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญก็ ตกอยู่ในสถานการณ์นี้ด้วยเช่นกัน
   
       แล้วทำไมฟูจิถึงยังรุ่งเรืองอยู่ได้ ขณะที่โกดักต้องล้มละลาย... นี่เป็นคำถามที่หลายคนยังสงสัยอยู่
   
       ผู้บริหารฟูจิมีวิสัยทัศน์ที่แตกต่าง จากผู้บริหารโกดัก ที่คิดว่าฟิล์มจะคงอยู่ได้อีกระยะหนึ่ง นั่นคือไม่ตกลงเป็นรูปตัววีอย่างแน่นอน ดังนั้นโกดักคงคิดว่าจะเก็บเกี่ยวไปได้นานพอดู แต่ฟูจิคิดว่าท้ายที่สุดแล้ว ดิจิตอลต้องมากินเนื้อฟิล์มอย่างแน่นอนและรวดเร็วด้วย
   
       ผู้นำฟูจิจึงมี Sense of Urgency มากกว่าโกดัก เพราะเห็นเทรนด์ดิจิตอลพร้อมๆ กัน แต่เชื่อว่าตลาดฟิล์มจะสูญพันธุ์อย่างเร็ว ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่เพราะฟิล์มเป็นธุรกิจหลัก ถ้าไม่สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและสร้างธุรกิจใหม่ทันท่วงที ชะตากรรมก็คงไม่พ้นล้มละลาย
   
       เมื่อมีสำนึกแห่งความเร่งรีบแล้ว ฟูจิรู้ว่าอะไรที่ควรต้องทำและต้องทำทันทีไม่อาจรอช้าได้ แม้แต่วินาทีเดียว นั่นคือการเก็บเกี่ยวจากธุรกิจฟิล์มให้เร็วที่สุดและมากที่สุด จากนั้น Diversify ออกนอกธุรกิจฟิล์มเพราะเชื่อว่าในที่สุดฟิล์มจะหมดอนาคตอย่างแน่นอน
   
       นั่นคือการตั้งคำถามว่าความเชี่ยวชาญที่ฟูจิมีนั้นจะขยายไปสู่ธุรกิจใดได้บ้างที่มีศักยภาพและ ด้วยวิธีใด
   
       ความเชี่ยวชาญของฟูจิเกี่ยวกับเคมี สามารถนำไปประยุกต์กับธุรกิจเครื่องสำอางค์ ฟูจิจึงขยายไปสู่ธุรกิจเครื่องสำอางค์ และยังขยายไปสู่ธุรกิจฟิล์มที่เคลือบหน้าจอแอลซีดี ซึ่งทำให้สามารถมองภาพจากด้านข้างได้ จากนั้นก็ขยายเข้าไปสู่ Medical Imaging equipment business โดยเข้าไปซื้อบริษัทหลายบริษัทที่อยู่ในเซ็กเตอร์นี้
   
       การอยู่รอดของฟูจิคือการมองการณ์ไกล และสำนึกแห่งความเร่งรีบของผู้นำองค์กร ที่เมื่อเห็นภัยอันตรายจาก Disruptive Technology แล้ว ก็ไม่อยู่นิ่งเฉย เปลี่ยนวิสัยทัศน์และ กลยุทธ์องค์กรอย่างรีบด่วน
   
       ขณะที่โกดักปรับตัวช้าเกินไป และอ่านสถานการณ์ไม่ขาด ยังคิดว่่าฟิล์มยังคงอยู่ได้อีกระ ยะหนึ่ง การขยายตัวไปสู่ธุรกิจช้าและไม่ประสบความสำเร็จ
   
       และทั้งๆ ที่โกดักเป็นผู้ประดิษฐ์กล้องดิจิตอลเป็นรายแรก กลับไม่เอาจริงเอาจังกับ มันเท่าที่ควร เพราะกลัวว่าดิจิตอลจะมากินเนื้อฟิล์มซึ่งเป็นธุรกิจหลักที่ทำรายได้ดี
   
       แต่สุดท้ายมันก็เข้ามากินจริงๆ ผลก็คือต้องล้มละลาย

ที่มา http://www.manager.co.th