ครัวสำเร็จรูปบูมเงียบหมื่นล้าน "เอสซีจี"กดราคาเจาะบ้านจัดสรร

updated: 02 พ.ค. 2556 เวลา 13:12:07 น.

ที่มา ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

เจาะ สินค้าไฮไลต์งานสถาปนิก"56 ผู้ผลิต-นำเข้าแข่งชิงเค้กชุดครัวสำเร็จรูป ตลาดบูมเงียบปีละหมื่นล้าน "เอสซีจี" ดัมพ์จากชุดละ 1 แสนเหลือ 5.9 หมื่นเจาะตลาดบ้านจัดสรร สองยักษ์ "แกรนด์โฮมมาร์ท-สุขภัณฑ์เซ็นเตอร์" กดราคาสู้ 

ผู้สื่อข่าว "ประชาชาติธุรกิจ" สำรวจบรรยากาศการจัดงานสถาปนิก"56 ระหว่าง 30 เมษายน-5 พฤษภาคม ณ อิมแพ็ค เมืองทองธานี พบว่าปีนี้มีสีสันของการเปิดตัวสินค้าใหม่คับคั่งกว่าทุกปี รองรับภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่อยู่ในช่วงบูม กลุ่มสินค้าที่น่าจับตา นอกจากการเปิดตัวกระเบื้องและสุขภัณฑ์รุ่นใหม่ ๆ แล้ว กลุ่มสินค้าผลิตภัณฑ์ชุดครัวมีการแข่งขันสูงอย่างเห็นได้ชัด โดยเฉพาะสินค้าเจาะตลาดกำลังซื้อระดับกลาง-ล่าง ราคาชุดละ 50,000-60,000 บาท ซึ่งถูกลงกว่าปกติที่เคยมี ราคาชุดละ 1 แสนบาทขึ้นไป

เจาะลูกค้าคอนโดฯล้านต้น ๆ

นายธนศักดิ์ สาคริกานนท์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท สยามซานิทารีแวร์ อิสดัสทรี จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตสุขภัณฑ์และก๊อกน้ำคอตโต้ กล่าวกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า ปีนี้ คอตโต้ให้น้ำหนักบุกตลาดชุดครัว โดยเปิดตัวครั้งแรกในงานสถาปนิก รุ่น "อินสแตนท์ คิทเช่น" หรือครัวพร้อมใช้สำเร็จรูป ผลิตจากวัสดุพาร์ทิเคิลบอร์ด เคลือบปิดผิวด้วยลามิเนตไฮกรอส ปูด้วยท็อปหินสังเคราะห์ ความยาวเคาน์เตอร์ 1.8 เมตร ราคาเริ่มต้นเพียงชุดละ 59,000 บาท

"ตลาดชุดครัวสำเร็จรูป มีแนวโน้มเติบโตทุกปี เพราะผู้บริโภคคนรุ่นใหม่นิยมติดตั้ง เพราะสะดวกและอยู่ในงบประมาณที่จับต้องได้ง่าย ล่าสุดประเมินว่าปีนี้น่าจะมีมูลค่าตลาดรวม 8,000-10,000 ล้านบาท มีอัตราเติบโตต่อเนื่องเฉลี่ยปีละ 15%"

นายธนศักดิ์กล่าวว่า สำหรับอินสแตนท์ คิทเช่น ตั้งเป้าเจาะลูกค้าทั้งบ้านจัดสรร เพราะมีความยาวเคาน์เตอร์ 1.8 เมตร และคอตโต้ก็มีความสนใจจะเปิดตลาดชุดครัวในคอนโดฯ แต่จะต้องพัฒนาสินค้าใหม่ เพราะมีข้อจำกัดเรื่องความยาวเคาน์เตอร์จะอยู่ประมาณ 1.2 เมตร ดีมานด์หลักจะเป็นคอนโดฯ ราคาล้านต้น ๆ จุดเด่นคือติดตั้งวันเดียวเสร็จ มีทีมบริการออกแบบ-ติดตั้งรองรับได้เดือนละ 1,000 ชุด

ก่อนหน้านี้ นายกานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเอสซีจี เปิดเผยว่า เอสซีจีลงทุน 100 ล้านบาท

GHM ต่อยอดลูกค้าโครงการ

นางประไพ ทยานุวัฒน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แกรนด์โฮมมาร์ท จำกัด หรือ GHM เปิดเผยว่า สนใจจะเข้ามาทำตลาดชุดครัวสำเร็จรูปมากขึ้น เดิมเน้นขายเฉพาะสินค้าแยกส่วนเป็นหลัก แต่เนื่องจากมองเห็นโอกาสทางธุรกิจ ล่าสุดได้เพิ่มบริการติดตั้งแบบครบวงจร รวมทั้งปลายเดือนพฤษภาคมนี้ เตรียมส่งทีมงานบริการไปฝึกอบรมเรื่องการติดตั้งที่โรงงานผลิต ณ เมืองเซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน

"ตลาดหลักของ GHM ในปัจจุบัน จะเป็นลูกค้าโครงการมีสัดส่วนถึง 70% สินค้าหลักคือกระเบื้องและสุขภัณฑ์ ดังนั้น ตลาดชุดครัวจึงจะเป็นอีกเซ็กเมนต์ที่มีโอกาสสูง บริษัทมีฐานลูกค้าโครงการอยู่ในมืออยู่แล้ว เพียงแต่ต่อยอดเพิ่มชุดครัวสำเร็จรูป โดยขายเข้าโครงการแบบยกลอต ราคาสามารถแข่งขันได้ คาดว่าเริ่มที่ประมาณชุดละ 50,000 บาทบวกลบ"

ดัมพ์ครัวจีนชุดละ 3.8 หมื่น

นางสาวอรนุช รุจิรอาภรณ์ กรรมการบริหาร บริษัท สุขภัณฑ์เซ็นเตอร์ จำกัด เปิดเผยว่า บริษัทนำเข้าชุดครัวสำเร็จรูป "มินิ คิทเช่น" จากประเทศจีนมานำเสนอขาย จุดขายคือวัตถุดิบทำจากไม้กันน้ำ มีขนาดความยาวเคาน์เตอร์ 1.2 เมตร ลึก 60 เซนติเมตร เพื่อเจาะตลาดลูกค้าโครงการคอนโดมิเนียมโดยตรง เปิดตัวในงานสถาปนิกเป็นครั้งแรก จัดแคมเปญราคาพิเศษ ชุดละ 38,000 บาท

"ถือเป็นครั้งแรกที่สุขภัณฑ์เซ็นเตอร์ทดลองทำตลาดชุดครัวสำเร็จรูปเป็นครั้งแรก แผนลงทุนขั้นต่อไปคือการเตรียมความพร้อมทีมงานบริการและติดตั้งให้กับลูกค้า ซึ่งการพักอาศัยในคอนโดฯ มีข้อจำกัดเรื่องพื้นที่ ขณะเดียวกัน ทุกห้องชุดจะต้องมีชุดครัวติดตั้งอยู่ จึงมองว่าเป็นโอกาสทางธุรกิจ และมั่นใจว่าจะแข่งขันได้ เพราะมีราคาย่อมเยากว่า อย่างน้อยราคาต่ำกว่าคู่แข่ง ชุดละ 1 หมื่นบาท ซึ่งจะทำให้เป็นตัวกระตุ้นการตัดสินใจผู้บริโภค"

รายเล็กพลิกโมเดลสู้บิ๊กวัสดุ

นางสาวอรนุชกล่าวด้วยว่า สำหรับการออกบูทงานสถาปนิกปีนี้ สุขภัณฑ์เซ็นเตอร์ได้ร่วมกับพันธมิตรธุรกิจที่เป็นผู้ผลิตและจำหน่ายวัสดุ รวม 16 บริษัท ออกบูทในนาม "ฮาโมนี่ D" เพื่อตอบสนองกับความต้องการลูกค้าได้อย่างหลากหลายและครบวงจรมากที่สุด อาทิ กลุ่มศักดิ์สิทธิ์อัลลอย, บริษัท แอลแอนด์อีไลท์ติ้ง ฯลฯ

ทั้งนี้ รูปแบบการรวมกลุ่มเฉพาะกิจเช่นนี้ ถือเป็นโมเดลธุรกิจของผู้ประกอบการรายกลาง-รายเล็ก เพื่อเพิ่มโอกาสและความร่วมมือในทางธุรกิจ จากเดิมถ้าต่างคนต่างขายจะทำให้อำนาจต่อรองกับลูกค้ามีน้อย แต่เมื่อรวมตัวขายเป็นบิ๊กลอต ทำให้อำนาจซื้อและอำนาจต่อรองเพิ่มมากขึ้น และจะเป็นช่องทางที่สามารถแข่งขันกับผู้ผลิตและผู้นำเข้ารายใหญ่ได้

"โมเดล ธุรกิจนี้ทำให้เราสามารถนำเสนอสินค้าให้กับลูกค้าได้เทียบเท่าผู้ผลิตราย ใหญ่ในประเทศ ลูกค้าที่เดินเข้ามาเยี่ยมชมบูทสามารถช็อปวัสดุสร้างบ้านได้ 1 หลัง เพราะมีสินค้าหลายพันไอเท็ม อาทิ เหล็กก่อสร้าง ระบบไฟฟ้าแสงสว่าง กระเบื้องสุขภัณฑ์ ประตู หน้าต่าง ชุดครัว ชุดเฟอร์นิเจอร์บิลต์อิน ผ้าม่าน วอลเปเปอร์ หลังคา ยูพีวีซี เป็นต้น" นางสาวอรนุชกล่าว

เปิดพอร์ต4หมื่นล."เอฟแอนด์เอ็น"ในไทย

link http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business
วันที่ 5 กุมภาพันธ์ 2556 11:11

จับตา "เอฟแอนด์เอ็น" ในไทย หลังกลุ่มเจริญฮุบแบบเบ็ดเสร็ด คาดรวมทุกเซกเม้นท์มีมูลค่าตลาดรวมกว่า 4.6 หมื่นล้านบาท

ใกล้รูดม่านปิดฉากดีลประวัติศาสตร์การซื้อขายกิจการใหญ่สุดในเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ กับปฏิบัติการฮุบบริษัทเฟรเซอร์แอนด์นีฟ (เอฟแอนด์เอ็น) เพื่อรวบอำนาจบริหารแบบเบ็ดเสร็จโดยเจ้าพ่อน้ำเมา “เจริญ สิริวัฒนภักดี” ที่ยอมทุ่มเม็ดเงินกว่า 3 แสนล้านบาท ในการขยายอาณาจักรธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ในภูมิภาค

ทว่านับสัดส่วนหุ้นวันนี้ “เสี่ยเจริญ” กลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในเอฟแอนด์เอ็นเรียบร้อยแล้ว ถือครองหุ้นสัดส่วน 69% หลังคิรินโฮลดิ้งส์ ขายหุ้นทั้งหมดราว 15% ให้กับทีซีซีแอสเสท

สิ่งที่ต้องจับตามองหลังจากเก้าอี้บริหารตกเป็นของเสี่ยเจริญ คือการวางหมากนำ "ผลิตภัณฑ์สินค้าอาหารและเครื่องดื่ม" รวมทั้ง "ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์" ของเอฟแอนด์เอ็นมาเสริมพอร์ตทีซีซีกรุ๊ป เพราะต้องยอมรับว่าสินค้าที่มีอยู่ในบริษัท เอฟแอนด์เอ็น แดรี่ส์ (ประเทศไทย) จำกัด หาใช่เป็นแบรนด์โนเนม หลายรายการอยู่ใน "ท็อปทรี" และบางรายการถือเป็น "ผู้นำตลาด" ด้วยซ้ำอย่างผลิตภัณฑ์นมสเตอริไลส์ตราหมี ผลิตภัณฑ์นมตราหมีโกลด์ ผลิตภัณฑ์นมข้นจืด และครีมเทียมข้นหวานพร่องไขมันตราคาร์เนชั่น เป็นต้น

ย้อนรอยไปเมื่อ 5 ปีที่ผ่านมา เอฟแอนด์เอ็นได้เข้ามารุกธุรกิจในประเทศไทยเต็มตัว หลังเข้าซื้อกิจการในกลุ่มเครื่องดื่มของเนสท์เล่มาเสริมพอร์ตเมื่อปี 2550 ปูทางให้บริษัททยอยนำเข้าสินค้าจากเข้ามาบุกไทย พร้อมกับการลงทุนครั้งใหญ่ 3,500-4,500 ล้านบาท ด้วยการสร้างโรงงานผลิตสินค้าที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ประกาศปักธงรบเต็มสูบหวังโกยยอดขายในไทย 20,000 ล้านบาท ภายใน 5 ปี ซึ่งตามแผนจะต้องบรรลุภายในปี 2555 แต่ปีที่ผ่านมาผู้บริหารยังเงียบ

นอกจากนี้ยังพบว่า ที่ผ่านมาเอฟแอนด์เอ็นได้ทุ่มงบการตลาดในไทยไม่น้อย แต่ละปีเฉลี่ยอยู่ที่ 500-1,000 ล้านบาท โดยมีสินค้า "เรือธง" อย่างนมสเตอริไลส์ตราหมี นมข้นจืดคาร์เนชั่น เสริมทัพด้วยน้ำผลไม้เอฟแอนด์เอ็น "ฟรุท ทรี เฟรซ" และ "เอ็ฟแอนด์เอ็นแม็กโนเลีย ช็อกมอลต์"
ทว่า 2 แบรนด์หลังกลับเงียบหายไปจากตลาด โดยเฉพาะเอฟแอนด์เอ็นแม็กโนเลียฯ ที่ไม่มีอยู่บนเชลฟ์ จากที่เคยจำหน่ายในร้านเซเว่นอีเลฟเว่น และโมเดิร์นเทรด

ดังนั้น การที่เสี่ยเจริญได้สินค้ามาโดยไม่ต้องก่อร่างสร้างแบรนด์ตั้งแต่แบเบาะ ย่อมเป็นสิ่งดีเพราะสินค้าในพอร์ตหลายๆตัว ผู้บริโภคในตลาดมีการรับรู้แบรนด์บ้างแล้ว หากไล่เรียงกันจะเห็นว่า มูลค่าตลาดของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์นั้นค่อนข้างใหญ่ แต่การแบ่งเค้กแต่ละกลุ่มนั้น ไม่ใช่เรื่องง่าย

ประเดิมที่สินค้า "หัวหอก" ของเอฟแอนด์เอ็นอย่าง "ตลาดนมสเตอริไลส์หรือนมพร้อมดื่ม" สำหรับผู้ใหญ่มีมูลค่าตลาดรวม "ไม่ต่ำกว่า 2,000 ล้านบาท" หากจะกล่าวถึงตลาดนี้ต้องเรียกว่า "ตราหมี" สินค้าใต้ปีกเอฟแอนด์กินรวบเจ้าเดียวโกยมาร์เก็ตแชร์ 98% ซึ่งถือเป็นสินค้าหลักที่ทำรายได้หลักให้กับเอฟแอนด์เอ็นในประเทศไทย

ขณะที่ "ตลาดนมข้นหวาน" ในไทยมีมูลค่าไม่ต่ำกว่า 4,000ล้านบาท ผู้นำตลาดยังเป็นตรามะลิ และ "คาร์เนชั่น" ยังตามหลังอยู่ ส่วน "ตลาดนมข้นจืด" มีมูลค่าราว 1,500-2,000 ล้านบาท โดยคาร์เนชั่นถือเป็นผู้นำตลาดที่เคยมีส่วนแบ่งการตลาดสูงถึง 60% แต่เอฟแอนด์เอ็นยังมีสินค้าในพอร์ตอีกแบรนด์นั่นคือ "ทีพอท" ซึ่งรูปลักษณ์ภายนอกไม่ได้ต่างจากคาร์เนชั่น

อีกตลาดที่สำคัญคือ "ตลาดนมพร้อมดื่มยูเอชที" ที่มีมูลค่าราว 40,000 ล้านบาท แต่ตลาดนี้ต้องแยกย่อยลงไปอีก ในกลุ่มตลาด "เครื่องดื่มมอลต์สกัด" มีมูลค่าไม่ต่ำกว่า 6,600 ล้านบาท ตลาดดังกล่าวมีคู่แข่งหลักๆเพียง 2 ราย คือ "โอวัลตินและไมโล" แต่ในแง่ของส่วนแบ่งทางการตลาดนั้นห่างชั้นกันมาก โดยโอวัลตินเป็นเบอร์ 1ครองส่วนแบ่งกว่า 75%

อีกหนึ่งสีสันของวงการตลาดเครื่องดื่มได้แก่ "ตลาดน้ำผลไม้" ที่มีมูลค่า 8,500 ล้านบาท โดย "ทิปโก้" ยังเป็นเจ้าตลาด ที่ดูแล้วน่าจะเหนื่อยสำหรับน้องใหม่อย่างเอฟแอนด์เอ็น เพราะที่ผ่านมาแม่ทัพการลาดพยายามจะผลักดันแบรนด์ "เอฟแอนด์เอ็น ฟรุท ทรี เฟรช" แล้ว แต่ยังเกิดยากในวงการนี้

แต่ตลาดที่ดูจะเข้มข้นเห็นจะเป็น "ตลาดกาแฟ 3 อิน 1" ซึ่งมีมูลค่าราว 14,040 ล้านบาท หรือสัดส่วน 78% ของตลาดกาแฟสำเร็จรูปในประเทศไทย ที่ตลาดนี้มีเนสกาแฟเป็นเบอร์ 1 ครองส่วนแบ่งกว่า 60% โดยตลาดดังกล่าวมีการขับเคี่ยวกันดุเดือดของแบรนด์ยักษ์ใหญ่ 4-5 รายเท่านั้น "เอฟแอนด์เอ็นครีเอชั่น" ต้องเจอโจทย์หินไม่ใช่เล่น
มีกาแฟก็ต้องมีเครื่องเคียงทำให้กลมกล่อมอย่าง "ครีมเทียม" ซึ่งตลาดนี้ยังคงโดดเด่นรับกับไลฟ์สไตล์คอกาแฟอยู่แล้ว ตลาดดังกล่าวมีมูลค่าราว 5,000-6,000 ล้านบาท และเจ้าตลาดนยังเป็นเนสท์เล่ คอฟฟี่เมต เกณฑ์มาร์เก็ตแชร์กว่า 85% ถือได้ว่าเกือบกินรวบทั้งตลาดก็ว่าได้ ไม่นับแบรนด์เล็กอย่างบัดดี้ดีน และคูซ่า ที่ทยอยเก็บมาร์เก็ตแชร์ตุนไว้ในกระเป๋าบ้างแล้ว แต่ตลาดนี้ไม่น่าจะยากเกินความสามารถของเสี่ยเจริญ เพราะหากคอกาแฟต้องการนมข้นจืดคาร์เนชั่นเพิ่มรสละมุนให้กับกาแฟ อาจไม่ยากถ้าจะเปิดใจลองครีมเทียมคาร์เนชั่นบ้าง

เอฟแอนด์เอ็นยังมี "ผลิตภัณฑ์รังนก" ที่ทำตลาดในไทย แต่ตลาดนี้จะต้องฝ่าด่าน 2 รายใหญ่อย่างแบรนด์ และสก็อต เพื่อแบ่งเค้กมูลค่า 3,000 ล้านบาทให้ได้ แถมแบรนด์เป็นผู้นำตลาดที่ถือเค้กก้อนโตกว่า 60% ไว้ในมือ และคงไม่ยอมปล่อยให้ใครง่ายๆ

เมื่อรวมทุกเซ็กเมนต์ที่เอฟแอนด์เอ็นผงาดในไทย พบว่ามี "มูลค่าตลาดรวม" ไม่ต่ำกว่า 46,000 ล้านบาท ท้าทายเสี่ยเจริญที่จะเพิ่มมาร์เก็ตแชร์ในพอร์ต ต่อยอดความมั่งคั่งอีกไม่น้อย !!

ซิงเกอร์เร่งลดต้นทุนหวังดันปีนี้กำไรโต 8%

ที่มา http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business

ซิงเกอร์ ตั้งงบลงทุนปีนี้ 200 ล้านบาทซื้อรถเพื่อเข้าหาลูกค้าและขยายสาขาเพิ่ม คาดอัตรากำไรสุทธิปีนี้ 8-10% หลังต้นทุนสินค้าลด-ดอกเบี้ยกู้ต่ำ


นายบุญยง ตันสกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด(มหาชน) หรือ SINGER เปิดเผยว่า บริษัทคาดว่าอัตรากำไรสุทธิปีนี้จะอยู่ที่ 8-10% ซึ่งมากกว่าปีที่แล้วที่อยู่ในระดับ 7.6% สาเหตุหลักมาจากการลดต้นทุนในการผลิตสินค้า รวมถึงรายได้รวมที่เพิ่มขึ้น นอกจากนี้ ดอกเบี้ยเงินกู้ของบริษัทก็ลดลง หลังจากที่ถูกจัดอันดับความน่าเชื่อถือให้อยู่ในอันดับที่ดีขึ้น และลูกหนี้ที่เป็นในระบบร้านค้าเชิงพาณิชย์มีการชำระหนี้ตรงต่อเวลาตามกรอบที่วางไว้

ด้านรายได้รวมปีนี้ บริษัทคาดการณ์การเติบโตของรายได้ที่ 15% จากปีที่แล้วที่มีรายได้รวม 2,964 ล้านบาท โดยบริษัทมีแผนขยายการขายสินค้าเชิงพาณิชย์ให้กับร้านค้ามากขึ้น โดยปีนี้จะเพิ่มสัดส่วนเป็น 45-50% จากปีก่อนที่มีสัดส่วนอยู่ 40% ซึ่งจะส่งผลให้รายได้เพิ่ม และอัตรากำไรสุทธิมากขึ้น

ปี 2556 บริษัทตั้งงบลงทุนในปีนี้ไว้ที่ 200 ล้านบาท โดยส่วนหนึ่งจะนำไปใช้ในการซื้อรถให้กับพนักงานเพื่อทำการตลาดให้เข้าถึงลูกค้าโดยตรง ซึ่งเฟสแรกจะอนุมัติซื้อรถจำนวน 150 คัน โดยจะทำให้ในปีนี้บริษัทมีจำนวนรถที่ใช้ในการบริการลูกค้า 1,500 คัน และอีกส่วนหนึ่งจะนำไปใช้เพื่อขยายสาขาอีก 10 แห่ง เพิ่มช่องทางให้เข้าถึงลูกค้ามากขึ้นเช่นกัน

เทสโก้ โลตัส เปิดตัว “ช็อป ออนไลน์” ขนสินค้า 20,000 รายการ ส่งถึงบ้าน

updated: 05 เม.ย 2556 เวลา 14:39:14 น.

ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

 ที่มา https://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1365147112&grpid=02&catid=11&subcatid=1100

เทสโก้ โลตัส เปิดตัวบริการ “เทสโก้ โลตัส ช็อป ออนไลน์” ปูพรมทั่วกรุงเทพฯ ให้ลูกค้าสั่งซื้อสินค้าผ่านระบบออนไลน์พร้อมบริการส่งสินค้าถึงบ้าน มั่นใจตอบโจทย์ลูกค้าด้วยสินค้ามากกว่า 20,000 รายการ ทั้งอาหาร ผักผลไม้สด และเครื่องใช้ในชีวิตประจำวัน ด้วยคุณภาพของบริการมาตรฐานสากล พร้อมแนะนำ “เพอร์ซันนัลช็อปเปอร์” ผู้เชี่ยวชาวที่ผ่านการอบรมเพื่อเลือกสินค้าที่ดีที่สุดเสมือนลูกค้าเลือกเอง

มร จอห์น คริสตี้ ประธานกรรมการบริหารเทสโก้ โลตัส กล่าวว่า  เทสโก้ โลตัส มุ่งมั่นที่จะนำเสนอนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการและไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปของลูกค้า เราจึงได้ผสมผสานเทคโนโลยีออนไลน์เข้ากับความเชี่ยวชาญด้านค้าปลีกของเรา เพื่อมอบประสบการณ์การช้อปปิ้งออนไลน์ชั้นเยี่ยมแก่ลูกค้า โดยเรามั่นใจว่าเทสโก้ โลตัส จะมอบบริการช้อปปิ้งออนไลน์สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคที่ดีที่สุดในประเทศไทย เนื่องจากเรามีระบบโครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่ง มีความเข้าใจลูกค้าดีว่าลูกค้าต้องการบริการและคุณภาพของสินค้าที่ดีที่สุด และพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ”

“ในสังคมปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความเร่งรีบ ลูกค้าต้องการบริการที่จะช่วยให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้น เช่น การมีผู้ช่วยส่วนตัวที่สามารถเลือกซื้อสินค้าให้เขาได้เหมือนที่ลูกค้าเลือกซื้อด้วยตัวเอง เราจึงได้พัฒนาบริการ “เพอร์ซันนัลช็อปเปอร์” ขึ้น เพื่อเลือกสรรสินค้าที่ดีที่สุดและส่งตรงสู่บ้านลูกค้าในเวลาที่ลูกค้าต้องการ นอกจากนี้ ลูกค้ายังให้ความสำคัญอย่างมากกับคุณภาพของสินค้า ดังนั้น เราจึงได้ลงทุนพัฒนารถขนส่งสินค้ารูปแบบพิเศษซึ่งสามารถเก็บรักษาคุณภาพสินค้าอาหารสด อาหารแช่เย็น อาหารแช่แข็ง และสินค้าทั่วไปให้มีความสดใหม่เสมอจนถึงมือลูกค้า” มร จอห์น คริสตี้ กล่าว

 

บริการ “เทสโก้ โลตัส ช็อป ออนไลน์” ถูกพัฒนาเพื่อให้ใช้งานง่ายและสะดวกที่สุด เพียงเข้าไปที่เว็บไซต์ www.tescolotus.com เมนู ช็อปออนไลน์ เพื่อลงทะเบียน  ลูกค้าก็สามารถเลือกซื้อสินค้ากว่า 20,000

NIVEA Single Brand Strategy

NIVEA Single Brand Strategy

ขนิษฐา อดิศรมงคล

ที่มา http://webcache.googleusercontent.com 

                กล่าวได้ว่า นีเวีย เป็นสกินแคร์แบรนด์เดียวที่ใช้กลยุทธ์ Single Brand มาโดยตลอดตั้งแต่เข้ามาในตลาดเมื่อ 23 ปีก่อน

นั่นคือ แบรนด์เดียวหลายตลาดแล้วออกสินค้าภายใต้ Umbrella Brand กระจายไปในทุก Category  จนสามารถทำให้แบรนด์ 'นีเวีย' กลายเป็น Most Admired Brand  จากการสำรวจของนีเวียเองพบว่าถ้าให้ผู้บริโภคนึกถึงผลิตภัณฑ์บำรุงผิว นีเวีย คือแบรนด์แรก

เพราะไม่ได้มีแค่สกินแคร์เท่านั้น แต่แทรกซึมในตลาดเพอร์ซันนัล แคร์ ทำให้แบรนด์นีเวียถูก Remind มากกว่าค่ายอื่นที่ใช้กลยุทธ์ Multi Brand

                นี่คือปัจจัยแรกที่ผลักดันให้นีเวียประสบความสำเร็จ เพราะเท่ากับช่วยตอกย้ำ Positioning ของสินค้าแม้จะยอมรับบ้างว่า Single Brand Strategy ได้ Dilute  Investment ไปบ้างก็ตามแต่ Image ของ Umbrella Brand กลับแข็งแกร่งมากขึ้น

เรียกได้ว่า Differentiate ในระดับ Helicopter View

อย่างที่ 2 คือ ปรัชญาทีม R&D ต่างจากเจ้าอื่นตรงที่ใช้เวลา 2-3 ปีต่อการลอนช์สินค้าซึ่งนานกว่า Competitors หลายเท่าตัว

“เราต้องมองเทรนด์ล่วงหน้า 2-3ปี โดยนำ Consumer Research ในไทย In-push ให้กับทีม R&D เพราะไม่สามารถคิดล่วงหน้า 1 ปี หรือว่า 6 เดือนแล้วก็บอกว่าฉันอยากได้สูตรนั้นสูตรนี้  อันนี้ Impossible สำหรับนีเวียต้องเป็นไปตาม High Standard ของเยอรมัน” คุณสุวรรณี รัถยาบัณฑิต  ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท ไบเออร์สด๊อรฟ (ประเทศไทย) กล่าว

ทว่าเรื่องนี้กลายเป็นความต่างที่ส่งผลดีในระยะยาว

“ประโยชน์จะกลับไปที่ User ได้สิ่งที่ดีที่สุดบางครั้งก็รู้สึกว่า Standard สูงเกินไปหรือเปล่ากับบางสูตรที่ ผู้บริโภคอาจไม่ต้องการแต่ Long term เราคิดว่าจะดีกับแบรนด์ เพราะทำให้เรายืนอยู่ใน  Premium Quality Positioning จากผลการวิจัยของ Mass Consumer  นีเวีย เป็นแบรนด์ที่ได้ Reliability สูงสุดประมาณ 73% และ Usage มากที่สุดใน Skin car eBrand”

คุณสุวรรณี กล่าวว่า การรุกตลาดสกินแคร์ทั้ง 7 Categories  ของ นีเวียได้แก่ นีเวีย บอดี้ ,นีเวีย วิซาจ, นีเวีย ซัน, นีเวีย ลิปแคร์, นีเวีย ดีโอ ,นีเวีย ฟอร์เมน และนีเวีย บาธแคร์ มีเพียงตลาดเฟซแคร์ และบอดี้แคร์เท่านั้นที่ยังไม่ได้ขึ้นเป็นผู้นำซึ่งตลาดหลังแม้ไม่อยู่ อันดับหนึ่งก็จริงแต่ตอนนี้สัดส่วนนั้นใกล้เคียงกันมาก

ส่วนปัจจัยที่ทำให้ นีเวีย ยังไม่สามารถขึ้นแท่นเบอร์หนึ่งในตลาดเฟซแคร์ได้ เพราะที่ผ่านมาไม่ค่อย Focus กับตลาดนี้ เนื่องจากต้องการพุ่งเป้าใน Category ที่นีเวียอยู่ในอันดับ 1 ก่อน ซึ่งแผนการบุกไปทีละเซ็กเม้นต์นี้ประสบความสำเร็จมานักต่อนักแล้ว เห็นได้จาก นีเวีย ดีโอ ผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกายก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดจากเมื่อปี 2544 มีส่วนแบ่งเพียง 14% ขยับขึ้นมาเป็น 25% จนปัจจุบันมี 34-35% หรือนีเวีย ฟอร์เมน ที่กินแชร์ 41.6% จากตลาดรวม 2,000 ล้านบาท ทิ้งห่างเบอร์สองแบบขาดลอยทั้งนั้น

และ Challenge ต่อไปของ นีเวีย คือ ตลาดเฟซแคร์ ที่ตอนนี้ นีเวีย วิซาจ  รั้งอยู่อันดับ 4

“ถ้าเปรียบสถานการณ์การแข่งขันในตลาดเฟซแคร์คงต้องบอกว่าเหมือน World War III ที่มีการทุ่มงบมากที่สุด ทั้งโฆษณา โปรโมชั่น หั่นราคาด้วยความที่ไซส์ของตลาดใหญ่ที่สุดเกือบ 8,000  ล้านบาท โดยหลักการของ Competitors รายอื่นก็จะเป็น Multi Brand Strategy ต่างจากนีเวีย ซึ่งวีธีจะทำให้ติดตลาดต้องอาศัย High Investment  คราวนี้มันก็ต้องอยู่ที่ว่าใครมีเงิน สายป่านใครยาวกว่ากัน”

ไม่ใช่ยาวธรรมดาแต่ว่ากันเป็น 10 ปี ดังนั้นการฝ่า Barrier นี้ไม่ง่าย นีเวีย จึงพยายามลอนช์ Innovative Product อย่างต่อเนื่อง โดยเน้น Above the line เป็นตัว Communicate มากกว่า

“แม้โฆษณาจะใช้เวลาในการอธิบายคุณสมบัติน้อยไปสำหรับสินค้านวัตกรรมก็ตาม แต่ถ้าเข้าถึง Consumer Insight  มันก็ Convince แบบโชะๆภายใน 15-30 วินาที มันอยู่ที่คุณเข้าใจ Consumer insight ยังไงแค่ไหนถ้าเข้าใจมากคุณก็สร้างจับใจได้มาก ส่วน Below the line เราก็ให้ความสำคัญแต่ต้องทำเป็น World Integrated Marketing Program กับสิ่งที่จะ Communicate กับ Consumer”

นีเวีย ย้ำว่า Innovative Product และ Communication ต้องไปด้วยกันในอัตรา 100% ทั้งคู่ แน่นอนว่าเมื่อคลอดสินค้าคุณภาพแล้ว ต้องปรับ Communication ในน้ำหนักเท่าๆกัน ไม่เช่นนั้นใน Long term จะไม่มี Repeat Order

ทั้งนี้ นีเวีย ส่ง Key Message ที่โดดเด่นมาโดยตลอดสอดแทรกคาแร็กเตอร์ไว้ใน Sub-brand

“เรามีวิธีสื่อสารในแต่ละ Category โดยบอก Effective ของสินค้าให้จับใจผู้บริโภค ยกตัวอย่าง นีเวียบอดี้จะสื่อความเป็นไวท์เทนนิ่งให้ผิวขาวจากภายในไม่มีใครทำได้ขาวอย่างเรา  เพราะนี่คือ Breakthrough  Ingredient ที่ Consumer ควรได้รับทราบ ”

แต่ไม่ว่าจะมีสินค้าภายใต้  Umbrella Brand ซักกี่ตัว Product Positioning ของแบรนด์นี้ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นแล้วว่า NIVEA Stand for ‘Good Moisture Good Protection’

ไม่แปลกหาก Trustworthy ของนีเวียจะสูงมาโดยตลอดเช่นนี้

การตลาดแบบขั้นบันได นำแบรนด์เอเชียไต่อันดับโลก

ที่มา http://www.arip.co.th/businessnews.php?id=407597
 โดย บิสิเนสไทย - 6 เมษายน 2547 เวลา 10:50 น.
[เอ.อาร์.ไอ.พี, www.arip.co.th] นักวางกลยุทธ์สร้างแบรนด์ระดับโลก “เดวิด เคทชัม” ชูแนวทางสร้างแบรนด์ให้ประเทศและบริษัทในเอเชียผ่านการตลาดแบบขั้นบันได ที่ต้องเริ่มตั้งแต่การบอกถึงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ต่อผู้บริโภคก่อนจะสื่อ ไปถึงเหตุผลที่ควรซื้อ ไล่ไปจนถึงการเป็น Brand Essence ที่สามารถสร้างความสัมพันธ์อย่างยั่งยืนในใจผู้บริโภคได้ระบุ 7 เคล็ดลับนำแบรนด์โกอินเตอร์ พร้อมวิเคราะห์การแบรนดิ้งประเทศไทยที่ผ่านการท่องเที่ยวต้องสื่อข้อความ ง่าย ชัดเจน ไม่ซับซ้อน ส่วนการสร้างแบรนด์ของสินค้าไทยมีโอกาสเกิดทั้งสินค้าประเภทเทคโนโลยี เบียร์ ท่องเที่ยว ธนาคาร และของเล่น

 นายเดวิด เคทชัม ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ Ustream Asia เชี่ยวชาญด้านการวางแผนการตลาดและกลยุทธ์ และสร้างสรรค์แคมเปญของแบรนด์ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ บรรยายพิเศษในการสัมมนา“New Paradigms in Branding” ในหัวข้อ “Asian Brands to The World” ว่า จากประสบการณ์ที่เขาทำงานให้ลูกค้าและร่วมงานกับเอเยนซี่ต่างๆ ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นบริษัทข้ามชาติที่ขยายธุรกิจมายังเอเชีย เช่น eBay และ MSN จุดมุ่งหมายในการขยายแบรนด์มายังตลาดเอเชียของแบรนด์ยุโรปและสหรัฐฯ ก็เพื่อต้องการส่งรายได้กลับประเทศ

เขาได้ทำวิจัยและมีความสนใจเกี่ยวกับแบรนด์เอเชียที่ มีศักยภาพก้าวไปสู่ระดับสากลได้ และถึงเวลาแล้วสำหรับบริษัทในเอเชีย ที่แม้ว่าจะยังไม่ได้เติบโตในตลาดบ้านเกิดอย่างเต็มที่ แต่ก็ก้าวไปสู่สากลได้โดยไม่ต้องใช้เวลานานถึง 20 - 40 ปีเหมือนอดีต เพราะปัจจุบันบริษัทในเอเชียมีกระบวนการที่นำทั้งจุดแข็งจุดอ่อนมาวิเคราะห์ และแก้ปัญหาได้อย่างดี

เทรนด์การตลาดเอเชียเปลี่ยนไป

เขาชี้ให้เห็นการตลาดในเอเชียที่เปลี่ยนไปคือ จากความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่มีอยู่แค่ในวงจำกัดก็เปลี่ยนแปลงไปสู่ความ สัมพันธ์ใหม่ที่มีพื้นฐานอยู่บนการทำธุรกิจ การบริหารจากเดิมที่เน้นแต่สมาชิกในครอบครัวหรือรัฐบาล ก็เปลี่ยนไปเป็นการมุ่งความสนใจไปที่ลูกค้า ความเคลื่อนไหวจากเดิมที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ระยะสั้นและกิจกรรมส่งเสริมการขาย เปลี่ยนเป็นการสร้างกลยุทธ์ในระยะยาว และทำแคมเปญที่ผลักดันโดยการตลาด ผู้ผลิตหรือบริษัทไม่เพียงแต่ส่งสินค้าออกมาเท่านั้น แต่บริษัทต้องกระตุ้นความต้องการของลูกค้าให้มากขึ้นด้วย

Push & Pull Marketing

ประเด็นสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่เคทชัมเน้นคือ วิวัฒนาการจากการตลาดแบบ Push Marketing เป็น Pull Marketing โดยปัจจัยแรกที่สำคัญคือ เรื่องราคา การมุ่งเน้นไปที่ตัวสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ก็เปลี่ยนเป็นการเน้นผู้บริโภค เพราะความพอใจของผู้บริโภคสำคัญกว่าการจัดจำหน่าย

แบรนด์ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญและจำเป็นสำหรับ การตลาดแบบ Pull จะต้องมีการลงทุนในสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangibles) เช่น การลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) หลายบริษัทไม่ให้ความสำคัญกับส่วนนี้ แต่ความเป็นจริงแล้วแล้ว เนื่องจากแบรนด์เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคในแง่มุมต่างๆ เช่น ในด้านสังคม ซัพพลายเออร์ และสื่อ บริษัทจึงจำเป็นต้องทำวิจัยเกี่ยวกับผู้บริโภค ไม่ว่าจะเป็นวิถีชีวิตหรือสิ่งที่พวกเขาต้องการ ที่สำคัญแบรนด์ต้องเป็นของจริงและสร้างสรรค์ออกมาจากบริษัทจริงๆ เราไม่สามารถหลอกลวงผู้บริโภคได้

นอกจากนี้พนักงาน ฝ่ายขาย หรือลูกค้าล้วนแต่มีความสำคัญ บริษัทเข้าใจถึงคุณค่าของแบรนด์อยู่แล้ว ซึ่งปัจจัยนี้เป็นส่วนสำคัญในการสร้างความได้เปรียบและนำมาซึ่งการเติบโตของ ธุรกิจ

เขาชี้ว่าหลักเกณฑ์สำหรับการตลาดที่ดี ได้แก่ การสร้างความแตกต่าง เช่น การวางตำแหน่งสินค้า แบรนด์ และภาพลักษณ์ รวมถึงสร้างสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดการขาย และเมื่อบริษัทมีกลยุทธ์โดยภาพรวม (Strategy) ก็สามารถนำเอากลยุทธ์ระยะสั้น (Tactic) เข้ามาร่วมทำการตลาดได้ เพื่อให้เกิดมูลค่าโดยรวม ทั้งแก่บริษัทเองและแก่ประเทศ

พื้นฐานสำคัญของกลยุทธ์ด้านการตลาดคือ การสร้างความรับรู้ที่สอดคล้องกับความเป็นจริงในปัจจุบัน เช่นเดียวกับกับประเทศไทย แบรนด์เด่นๆ ในเอเชียที่ติดอันดับระดับโลกได้แก่ โตโยต้า ฮอนด้า โซนี่ ซัมซุง นินเทนโด พานาโซนิค และนิสสัน

นายเคทชัมคาดการณ์ว่าในอีก 5 ปี จะเห็นแบรนด์เอเชียติดอันดับ 100 แบรนด์ระดับโลกมากขึ้น โดยอาจไม่ใช่เพียงบริษัทของญี่ปุ่นเท่านั้น แต่จะเป็นของประเทศอื่นๆ ในเอเชียมากขึ้น

สำหรับแบรนด์ในเอเชีย ขณะนี้ที่ก้าวหน้าไปอย่างมาก ได้แก่ Legend ซึ่งเป็นแบรนด์คอมพิวเตอร์จากไต้หวัน ซัมซุง HSBC เบียร์ แบรนด์เกี่ยวกับการท่องเที่ยวและแบรนด์สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ของผู้บริโภค

สิ่งที่บริษัทหรือประเทศจะต้องดำเนินการนั่นคือการ สร้างห่วงโซ่คุณค่า (Up the value chain) เริ่มต้นจากผู้ผลิตที่ว่าจ้าง OEM (Original Equipment Manufacturers) ODM (Original Design Manufacturing) และขยับขึ้นเป็นแบรนด์ระดับท้องถิ่นหรือภูมิภาคนั้นๆ ก่อนจะขึ้นสู่ความเป็นแบรนด์สากล

การตลาดขั้นบันได

เขาได้เสนอโมเดลการวางตำแหน่งของแบรนด์แบบขั้นบันได ว่า การทำ แบรนด์ต้องเริ่มจากขั้นพื้นฐานที่สุด ซึ่งคือการอธิบายลักษณะของแบรนด์หรือสินค้า (Functional Attributes) ต่อมาจึงบอกข้อดี จุดเด่นของแบรนด์เพื่อให้เหตุผลที่ควรซื้อสินค้า (Rational Benefits) ต่อมาจึงเชื่อมโยงกับเรื่องของความรู้สึก (Emotional Benefits) ต่อมาก็ขึ้นสู่ลักษณะหรือบุคลิกของแบรนด์ (Personality) และขั้นสูงสุดคือหัวใจของ แบรนด์ (Brand Essence)

ขั้นบันไดนี้ คือขั้นตอนการทำแบรนด์จาก 0 ถึง 100 ทฤษฎีนี้ฟังดูเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้แต่มีความสำคัญเป็นอย่างมากกับแบรนด์ ตัวอย่างของรูปแบบการวางตำแหน่ง แบรนด์ตามรูปแบบขั้นบันได คือแอปเปิล คอมพิวเตอร์ โดยขั้นแรกคือการบอกผู้บริโภคว่า แอปเปิลคืออะไร และสินค้าของแอปเปิล ใช้ทำอะไร เช่น สินค้า iPod iMac Poworbook สโลแกน Think Different ซึ่งแอปเปิลสื่อสารนิยามได้ชัดเจนมากขั้นต่อมาคือข้อดีหรือจุดเด่นของแบรนด์ เช่น วัสดุไททาเนียม ดูดี เป็นอุปกรณ์ที่ให้คนใช้งานได้ง่าย แบรนด์ ในเอเชีย หลายแบรนด์พัฒนาขั้นแรกและขั้นที่สองได้ดีมาก เราเห็นแคมเปญการตลาดจำนวนมากที่อยู่ในขั้นตอนการอธิบายแบรนด์หรือสินค้า ขั้นที่ 1 และ 2

ขั้นต่อมาคือ การสร้างความรู้สึกเกี่ยวกับแบรนด์ เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก แบรนด์แอปเปิลนำเสนอความคิดสร้างสรรค์ ความทันสมัยและความเป็นสินค้าส่วนตัว ส่วนบุคลิกของแบรนด์คือ ฉลาด ชัดเจน และไม่ตามใคร

ขั้นสูงสุดคือหัวใจของแบรนด์ แอปเปิลนำเสนอด้านความคิดสร้างสรรค์ สำหรับแบรนด์เอเชียที่ส่วนมากอยู่ในขั้นที่ 1 และ 2 ต้องพัฒนาไปสู่ขั้นสูงขึ้น เนื่องจากแบรนด์เหล่านั้นมักเน้นเรื่องราคา แพ็กเกจ โปรโมชันและกลยุทธ์ 4P เรื่องของความรู้สึกอาจเป็นสิ่งที่แบรนด์เอเชียไม่ได้คำนึงถึงมากนัก ถ้าแบรนด์ใดยังไม่ได้พิจารณาขั้นตอนที่เหลือก็ควรเริ่มได้แล้ว

อย่างไรก็ดี แบรนด์ บริษัทและสภาพแวดล้อมทางการตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอๆ ดังนั้นบุคลิกที่เหมาะสมของแบรนด์เมื่อ 6 เดือนที่แล้วอาจไม่เหมาะสมสำหรับตอนนี้ จึงต้องพัฒนาต่อไป

ต้องวางตำแหน่งแบรนด์

ที่ผ่านมาแบรนด์ในเอเชียยังไม่ให้ความสำคัญกับการวาง ตำแหน่งแบรนด์ ตัวอย่างของแบรนด์ระดับโกลบอลที่วางตำแหน่งได้ดี คือ HP ที่ใช้สโลแกน Invent เป็นการวางตำแหน่ง การวางตำแหน่งสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายประเภท ได้แก่ การวางตามลักษณะเด่นของแบรนด์ เช่นการส่งสินค้าภายใน 1 วัน อย่าง FedEx วางตามคุณประโยชน์ของแบรนด์ ตามการใช้งานเฉพาะด้าน ตามการใช้งานสำหรับธุรกิจเฉพาะตามการตั้งมาตรฐานเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง อย่างที่พีแอนด์จี หรือโซนี่ทำการวางตำแหน่งสินค้าที่ไม่เกี่ยวข้องกับตัวสินค้า เช่น an airline that’s a hotel และตามการผสมผสานการวางตำแหน่งต่างๆ ข้างต้น

แบรนด์ในเอเชียส่วนมากยังไม่ได้คิดแบบนี้ เนื่องจากเหตุผล 2 ประการหลักคือ ประการแรก พวกเขาไม่คิดว่าจำเป็นต้องคิดแบบนั้น พวกเขาขยายตลาดและในหลายๆ อุตสาหกรรม การตลาดไม่ได้ช่วยดึงส่วนแบ่งตลาดเพียงแต่ช่วยให้ตลาดโดยรวมเติบโต

อีกเหตุผลคือ เรื่องของการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพอยู่แล้ว พวกเขาจึงคิดว่าไม่จำเป็นต้องสนใจประเด็นเหล่านี้ เพียงแค่หาผู้จัดจำหน่ายดีๆ แล้วก็ส่งสินค้าไป เท่านี้ก็ขายสินค้าได้ แต่จริงๆ แล้วการตลาดทั้งหมดต้องคำนึงการวางตำแหน่งแบรนด์ด้วย

แบรนด์เกาหลี-จีน ติดอันดับ

มีตัวอย่างแบรนด์เอเชียที่ประสบความสำเร็จในระดับสากล เช่น ซัมซุง ที่เริ่มจากสินค้าไมโครเวฟ และลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา อีกทั้ง ออกสินค้าใหม่อย่างสมjeเสมอ และยังใช้กลยุทธ์โกลบอล เช่น ธีม DigitALL หรือ Everyone’ invited สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมสำหรับผู้บริโภคและไม่รู้สึกว่าสินค้ามีราคาแพง หรืออยู่ในระดับไฮเอนด์เกินไป ข้อมูลวิจัยทำให้ซัมซุงรู้ว่า ผู้บริโภคต้องการความรู้สึกพิเศษ ซัมซุงจึงใช้สโลแกนดังกล่าว

นอกจากนี้ซัมซุงยังนำแบรนด์เข้าร่วมเป็นสปอนเซอร์ในอี เวนท์สำคัญๆ ระดับโลก เช่น การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกและการแข่งขันกีฬาเอเชียนเกมส์ มีการทำโฆษณาแฝง ดังที่เห็นในภาพยนต์ Matrix Reloaded เหตุผลอีกประการคือแบรนด์มีนิยามที่ชัดเจนด้วย เช่น Leading the Digital

ในจีนมีแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ คือ ลูกอม White Rabbit ซึ่งส่งออกไปยังเอเชียใต้และภูมิภาคอื่นๆ White Rabbit เริ่มจากส่งสินค้าไปจำหน่ายยังวอลล์มาร์ทในราคาถูกมากโดยไม่มีแบรนด์ซึ่งมี จุดประสงค์เพื่อให้เข้าสู่กระบวนการจัดจำหน่าย และในปีที่แล้วจึงเริ่มจัดจำหน่ายสินค้าไปยังวอลล์มาร์ทภายใต้แบรนด์ White Rabbit

พวกเขาพบว่า การมีแบรนด์ให้ผลดีกว่ามาก แบรนด์ลงทุนด้านโฆษณาเป็นจำนวนร้อยกว่าล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เพื่อขยายตลาด ซึ่งเงินจำนวนนี้ถือว่าไม่มากสำหรับการทำแบรนด์โกลบอล

แบรนด์จากจีนอีกแบรนด์ที่โด่งดังมากคือ Haier ซึ่งเป็นแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าที่เจาะตลาดสหรัฐฯ ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกโดยแบรนด์เจาะกลุ่มเฉพาะ เช่น ขายเครื่องซักผ้าและตู้เย็นขนาดเล็กสำหรับบาร์และหอพักนักศึกษา แบรนด์ยังสามารถสร้างความน่าเชื่อถือในฐานะแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าและสินค้า อิเล็กทรอนิกส์ เป็นที่จับตาต่อไปว่า Haier จะสามารถประสบความสำเร็จเหมือนซัมซุงหรือโซนี่หรือไม่

เคล็ดลับนำแบรนด์โกอินเตอร์

เขาชี้ว่า มีเคล็ดลับสร้างแบรนด์ออกสู่ระดับสากลอยู่ 7 ประการ คือ1.ความเกี่ยวข้องของแบรนด์ โดยสร้างฐานตลาดในประเทศให้แข็งแกร่งก่อนแล้วจึงใช้ประโยชน์จากความแข็ง แกร่งดังกล่าว

2. เมื่อเข้าสู่ตลาดโลกแล้วต้องรักษาพันธะสัญญาของแบรนด์ให้ได้

3. ต้องใช้หลักการตลาด 4P ด้วย(Product, Price Place Promotion)

4. แบรนด์จำเป็นต้องโดดเด่นด้านใดด้านหนึ่ง เช่น สตาร์บัคส์แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องมีความยืดหยุ่นตามแต่ละตลาดด้วย

5. ไม่ควรทำข้ามขั้น คุณต้องรู้ตัวเองว่าเป็นใครและทำอะไรอยู่ ดำเนินตามขั้นตอนของการสร้างห่วงโซ่คุณค่า

6. กลยุทธ์ราคา เริ่มจากตลาดหรูหรือไม่ก็ตลาดระดับล่าง

7. ถ้าต้องการประสบความสำเร็จในตลาดประเทศ ควรมีบริษัทย่อยในประเทศนั้นๆ

นายเคทชัมยังให้ความเห็นว่าธุรกิจไทยที่มีโอกาสในการ เติบโตไปสู่ระดับสากล ได้แก่ สินค้าเทคโนโลยี เช่น สินค้าอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์ เบียร์ ธุรกิจเกี่ยวกับการท่องเที่ยว ธนาคาร และของเล่น

ส่วนสินค้าระดับล่าง ได้แก่ ซอสต่างๆ ผู้ประกอบการของไทยควรสร้างสภาพแวดล้อมของธุรกิจให้เกิดการลงมือปฏิบัติจริง โดยวางกลยุทธ์ภาพรวม (Strategy) และมีการดำเนินการตามแผน (Tactic) ให้สอดคล้องกัน

แบรนดิ้งประเทศไทยยังสับสน

สำหรับการทำการตลาดของประเทศไทยนั้น เคทชัมวิเคราะห์ว่า ประเทศไทยสามารถทำการตลาดได้ ในสายตาชาวต่างชาติ เพราะไทยเป็นตลาดที่ยอดเยี่ยมและน่าสนใจ และแบรนด์ของไทยก็มีสินค้าเป็นที่ยอมรับ สำหรับมิติของไทยที่สามารถมองเห็นได้คือ ช่องว่างที่จำเป็นจะต้องแก้ไขให้เต็ม ก่อนที่จะดูที่มิติอื่นๆ ต่อไป

ประเทศไทยมีความซับซ้อน แต่ก็มีเอกลักษณ์ ดังนั้นเมื่อต้องการสร้างแบรนด์ให้ประเทศเป็นที่รู้จัก จึงควรสื่อสารข้อความเดียวที่ง่าย ๆ และชัดเจนออกสู่สากลเพื่อไม่ให้เกิดความสับสน

จะเห็นได้ว่าที่ผ่านมาประเทศไทยโดดเด่นในการส่งเสริม การท่องเที่ยว แต่ก็ควรมีการดึงแค่จุดเด่นบางอย่างมานำเสนอ เพื่อดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยวถึงแม้จะมีหลายจุดเด่นก็ตาม การที่ประเทศไทยมีการใช้หลายต่อหลายส่วนในการทำประชาสัมพันธ์เป็นจุดขายมาก เกินไป ทำให้กลุ่มเป้าหมายไม่สามารถจำได้หมดว่า เราพยายามเสนออะไรไปบ้าง

การเพิ่มโครงการต่างๆ ก็เช่นกัน การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยมีการจัดโครงการต่างๆ เพื่อส่งเสริมการท่องเที่ยวไทย เช่น Unseen Thailand หรือ Be My Guest ฯลฯ เหล่านี้อาจสร้างความสับสนให้กับนักท่องเที่ยวได้ และทำให้ไม่น่าสนใจเท่าที่ควร

ในการนำเสนอเครื่องหมายการค้าก็เช่นกัน เป็นเหมือนตัวแทนของบริษัทที่จะสามารถทำให้ลูกค้าที่เห็นสัญลักษณ์แล้ว สามารถนึกถึงบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้นๆ จำเป็นต้องใช้สิ่งที่เข้าใจและจดจำได้ง่าย

บางบริษัทใช้สัญลักษณ์ที่เป็นลักษณะของการใช้พู่กัน วาดเหมือนกับของจีนเพื่อความมีพลัง และเป็นเอกลักษณ์ที่ดี แต่เมื่อออกสู่ต่างประเทศก็จะเกิดปัญหาว่า ยากต่อการจดจำ ดังนั้นการที่จะหลีกหนีจากความซับซ้อนเหล่านี้คือ ความเรียบง่าย และง่ายต่อการจดจำ มีความพิเศษ

การที่จะให้สินค้าของเอเชียเป็นไปในทิศทางที่ดีนั้นจำ เป็นต้องประชาสัมพันธ์ให้เกิดความน่าสนใจ ตัวอย่างเช่น เครื่องดื่มชูกำลังคาราบาวแดง ที่มีการใช้ Brand to Brand Strategy รวมถึงการทำโฆษณาที่ไม่ใช้ดารานักแสดง แต่นำเสนอความเป็นนักสู้ของคนไทยก็เป็นอีกหนึ่งงานที่โดดเด่นและแตกต่าง

เขาสรุปในท้ายที่สุดว่า การสร้างแบรนด์ระดับสากลนั้น สิ่งแรกที่ควรคำนึงถึง คือ การตีโจทย์ให้แตก ในเรื่องของผลิตภัณฑ์และลูกค้าว่า ลูกค้าในแต่ละประเทศมีความแตกต่างกันเกือบทุกๆ เรื่อง การที่จะทำให้ลูกค้าทุกประเทศชอบสินค้าชนิดเดียวกันเป็นเรื่องยาก

สำหรับธุรกิจขนาดเล็กเป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่มีเงินลง ทุนน้อย แต่ก็มีความเป็นไปได้ในการสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า เพราะการสร้างความน่าเชื่อถือ ก็คือการสร้างแบรนด์อย่างหนึ่ง

กลยุทธ์สู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง

ห้องสมุดคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ชื่อสิ่งพิมพ์ (source).ผู้จัดการรายสัปดาห์ วัน/เดือน/ปี (dd/mm/yy) 3-9 พ.ย. 51 หน้า (page) D5 .

กลยุทธ์สู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง

ที่มาhttp://library1.acc.chula.ac.th/Article/2551/Pasu

แนวคิดการบริหาร
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ (pasu@acc.chula.ac.th)
ดเหมือนว่าจะเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปแล้วนะครับว่าในปัจจุบัน ภาวะเศรษฐกิจทั่วโลกกำลังเข้าส่ยุคขาลงูโดยเริ่มต้นจากอเมริกา มายุโรป ตอนนี้มาถึงเอเชีย และสำหรับในเมืองไทยเองถึงแม้จะยังไม่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงโดยตรง แต่เชื่อว่าไม่ช้าไม่นานก็คงมาถึงครับ

อย่างไรก็ดีผลกระทบในเชิงจิตวิทยาก็มาถึงเมืองไทยแล้วเหมือนกัน สังเกตได้จากคนรอบ ๆ ข้าง หรือแม้กระทั่งพวกกิจกรรมงานต่าง ๆ ที่จัดขึ้นในช่วงที่ผ่านมา ต่างก็เริ่มบ่นเป็นเสียงเดียวกันว่าลูกค้าหรือประชาชนใช้จ่ายน้อยลง

John Quelch ซึ่งเป็นศาสตราจารย์ด้านการตลาดจาก Harvard Business School ได้ให้คำแนะนำถึงกลยุทธ์ โดยเฉพาะกลยุทธ์ทางด้านการตลาดที่บริษัทต่าง ๆ ควรจะนำมาปรับใช้เพื่อสู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง โดยได้ให้ข้อเสนอแนะไว้ทั้งหมดแปดประการด้วยกันครับ

ประการแรก คืออย่าหยุดทำการวิจัยตลาดครับ บริษัทต่างยังคงต้องทำการศึกษา ค้นคว้า เพื่อเสาะหาพฤติกรรม และความต้องการของลูกค้าต่อไปครับ จากที่ผ่านมาในอดีต หลาย ๆ บริษัทพอเข้าสู่ภาวะเศรษฐกิจตกตํ่า ก็จะเริ่มตัดงบการวิจัยตลาดหรือวิจัยธุรกิจลง แต่ขอแนะนำของผู้เชี่ยวชาญเขาบอกว่าอย่าครับ

เนื่องจากบริษัทต่าง ๆ ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าและผู้บริโภคมากกว่าในอดีตด้วยซํ้าไป เนื่องจากในภาวะเศรษฐกิจขาลเช่นนี้ พฤติกรรมความต้องการของลูกค้าจะเปลี่ยนไป ความอ่อนไหวต่อราคาจะมีมากขึ้น ลูกค้าจะใช้เวลาในการเสาะแสวงหา หรือตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการมากขึ้น สินค้าหรือบริการหลายๆ อย่างที่เคยซื้อก็อาจจะถูกชะลอไป หรือซื้อในรุ่นที่ถูกลง หรือซื้อในปริมาณที่น้อยลง

อย่างไรก็ดี แบรนด์หรือยี่ห้อสินค้าที่เป็นที่ไว้วางใจของลูกค้าก็จะยังคงได้รับความไว้วางใจต่อไป ทำให้บริษัทเหล่านี้ยังสามารถออกสินค้าหรือบริการใหม่ได้ แต่ความสนใจที่อยากจะทดลองในแบรนด์หรือสินค้าใหม่ ๆ นั้นก็จะลดน้อยลงไป

ประการทีสอง่ คือเมื่อภาวะเศรษฐกิจเข้าสู่ช่วงขาลง ประชาชนและผู้บริโภค จะหันกลับมาสู่บ้านอันอบอุ่นอีกครั้ง กิจกรรมนอกบ้านทั้งหลายที่เป็นที่นิยมในยุคเฟื่องฟูทางเศรษฐกิจก็จะถูกตัดทอนลง ผู้บริโภคจะหันกลับมาให้ความสำคัญกับบ้านมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอยู่บ้าน การทำกิจกรรมภายในครอบครัว การใช้เวลาในการตกแต่งปรับปรุง ซ่อมแซมบ้าน

อย่างไรก็ดี การที่ประชาชนหันมาให้ความสำคัญกับครอบครัวและบ้านมากขึ้นนั้น ก็ไม่ได้หมายความว่า ผู้บริโภคจะลดการสื่อสารระหว่างกันนะครับ พวกเขาอาจจะใช้บ้านเป็นฐานที่มั่นในการติดต่อสื่อสาร กับบุคคลอื่น ๆ ผ่านทางช่องทางต่าง ๆ มากขึ้น ดังนั้นเมื่อประชาชนมีพฤติกรรมในลักษณะดังกล่าว นักการตลาดทั้งหลาย ก็คงจะต้องปรับกลยุทธ์ของตนเองให้เหมาะสมต่อไปครับ

ประการที่สาม คืออย่าไปตัดงบการตลาดครับ จริง ๆ ประสบการณ์จากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในอดีตที่ผ่านมา น่าจะเพียงพอที่จะสอนเราได้นะครับว่า สินค้าหรือบริการที่มีการเพิ่มการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ ในขณะที่คู่แข่งกลับลดค่าใช้จ่ายด้านการโฆษณา สามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนด้านการโฆษณาประชาสัมพันธ์ ได้ดีกว่ายุคเศรษฐกิจปรกติด้วยซ้ำไป เนื่องจากต้นทุนการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ย่อมจะลดลง ในขณะที่คู่แข่ง
อื่น ๆ กลับลดการลงทุนด้านนี้ลง

นอกจากนี้ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ ประชาชนหรือผู้บริโภคต้องการความมั่นใจในสินค้าและบริการ ที่ตนเองจะเลือกซื้อ(เพื่อให้การใช้เงินเป็นไปอย่างคุ้มค่า) ในขณะเดียวกัน เมื่อประชาชนลดการใช้จ่ายนอกบ้านลง การดูโทรทัศน์กลับจะกลายเป็นสื่อหลักในการหาความบันเทิงของประชาชน ทำให้ผลตอบแทนที่บริษัทที่ลงทุนด้านโฆษณาจะได้รับ นัน้ สูงกว่าในยามปรกติ

ในขณะเดียวกันในภาวะเศรษฐกิจตกตํ่า บริษัทที่พร้อมจะลงทุนด้านการโฆษณา ประชาสัมพันธ์(และมีเงินเพียงพอ) ก็สามารถต่อรองอัตราค่าโฆษณาให้ได้ราคาดี แถมยังอาจจะต่อรองเพื่อให้ได้สัญญาในระยะยาวไปเลยก็ได้อย่างไรก็ดี ถ้าท่านคิดจะตัดงบด้านโฆษณาลง ผู้รู้ ก็เสนอไว้อีกครับว่าอย่าตัดเรื่องของความถี่ลง เช่น ท่านอาจจะเคยโฆษณา 30 วินาที ท่านก็สามารถรักษา ความถี่ไว้ได้ โดยลดเวลาโฆษณาลงให้เหลือ 15 วินาที

ประการที่สี่ คือบริษัทต่าง ๆ จะต้องปรับ Portfolio ของตนเองครับ โดยต้องดูว่าในบริษัท ของตนนัน้ มีสินค้าหรือบริการอะไรอยู่ในมือบ้าง และอาจจะต้องปรับพอร์ตการถือสินค้าหรือบริการนัน้ ๆ เนื่องจากในยุคเศรษฐกิจตกต่ำกนัน้ ผู้บริโภคจะหันมามองสินค้าหรือบริการ ที่ให้คุณค่ามากกว่า  แต่อาจจะไม่มีของแถมหรือคุณลักษณะพิเศษมากเท่าในอดีตรวมทัง้ จะหันมาให้ความสนใจต่อสินค้าหรือบริการ ที่สามารถ
ใช้งานได้หลากหลายรูปแบบ มากกว่าสินค้าหรือบริการที่สามารถตอบสนองความต้องการได้แค่ด้านเดียว

สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคนั้น พวกแบรนด์ที่เป็นแบรนด์ของห้างต่าง ๆ จะขายได้ดีกว่าแบรนด์ดัง ๆ ทั้งหลาย สำหรับสินค้าอุตสาหกรรมนัน้ ลูกค้าก็จะพิจารณาสินค้าหรือบริการเป็นส่วน ๆ มากกว่ามองให้ครบวงจรเหมือนในอดีต

นอกจากนี้ ในยุคเศรษฐกิจขาลงนัน้ พวกคุณลักษณะพิเศษต่าง ๆ ของเล่น ของแถม จะไม่ได้ความสนใจเหมือนในอดีตครับ

โดยลูกค้าจะมุ่งหาสินค้าหรือบริการที่เป็นที่น่าเชื่อถือ และไว้ใจได้ ดังนัน้ ไม่ได้หมายความว่าในช่วงนีท้ ท่านไม่ควรออกสินค้าหรือบริการใหม่นะครับ เพียงแต่ว่าสินค้าหรือบริการใหม่นัน้ ควรจะสามารถตอบสนองความต้องการในยุคปัจจุบันของลูกค้าได้ดีขึ้นและการโฆษณาต่าง ๆ นัน้ ก็ยังคงต้องทำอยู่ แต่อาจจะเน้นให้เห็นถึงความคุ้มค่าต่อราคาให้มากกว่าเดิมครับ

ข้อแนะนำประการที่ห้าสำหรับสู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลงก็คือเรื่องของการให้ความสำคัญและสนับสนุนต่อผู้จัดจำหน่ายหรือ Distributor ทั้งนี้เนื่องจากช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดี องค์กรทุกแห่งก็อยากที่จะหาทางลดต้นทุนให้ได้มากที่สุดอยู่แล้ว และต้นทุนประการหนึ่งที่ทุกคนอยากจะลดก็คือ ต้นทุนสินค้าคงคลังหรือ Inventory ทั้งหลายครับ บริษัทต่าง ๆ ในฐานะผู้ผลิตเองก็ไม่อยากจะถือ สินค้าที่เป็น Finished Goods ไว้เยอะ ในขณะเดียวกันผู้คาปลีกหรือผู้แทนจำหน่ายก็ไม่อยากจะถือ สินค้าที่รอจำหน่ายไว้เยอะอีกเช่นเดียวกันครับ

ดังนั้น การให้ความสำคัญกับ Distributor จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นการมีกิจกรรมส่งเสริมการขายไม่ว่าจะเป็นการจูงใจให้ซื้อล่วงหน้า หรือการขยายเวลาการชำระเงิน หรือนโยบายการคืนของ เพื่อเป็นการจูงใจให้ผู้จัดจำหน่ายยอมถือสินค้าไว้เป็นจำนวนที่ครบถ้วน นอกจากนี้ยังต้องให้ความสำคัญกับการรักษาความสัมพันธ์กับผู้จัดจำหน่ายเหล่านี้ไว้ด้วย เนื่องจากมิตรแท้จะหาได้ในยามยาก และเมื่อใดมีภาวะเศรษฐกิจกลับมาดีอีกครั้ง สัมพันธ์ที่ดีในยามยากจะกลับมาเป็นประโยชน์ให้กับองค์กรอีกครั้ง
ข้อเสนอแนะประการที่หก คือการปรับกลยุทธ์ด้านราคาเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าย่อมจะหาทางเลือกที่ราคาตํ่าสุด ผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องปรับราคาสินค้าหรือบริการของตนเอง แต่อาจจะต้องมีการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายทีเกี่ยวข้องกับราคาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการลดราคา การซื้อมากจ่ายน้อย การขยายเวลาให้สินเชื่อแก่ลูกค้า หรือการลดขนาดและลดราคาสินค้าของตนเอง
สิ่งที่น่าสนใจก็คือจากประสบการณ์ที่ผ่าน ๆ มาจะพบว่าในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี การลดราคาสินค้าหรือบริการ จะได้ผลต่อยอดขายดีกว่าการจัดรายการส่งเสริมการขายชนิดอื่น เนื่องจากตัวผู้บริโภคย่อมอยากจะเห็นการประหยัดเงินของตนเองทันที ไม่ต้องรอส่งคูปองหรือบัตรชิงโชคใด ๆ เข้ามาในภายหลัง แล้วรอลุ้นทองคำกันอีกรอบ ดังนั้นยิ่งเศรษฐกิจแย่ลงเท่าใด สิ่งที่ธุรกิจ อาจจะต้องเน้นคือกิจกรรมส่งเสริมการขายที่ทำให้ผู้บริโภคมีความรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์ทันทีทันใด ไม่ต้องรอ
ข้อแนะนำประการที่เจ็ด คือ ถ้ามีโอกาสก็พยายามช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดมาให้ได้ ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยว่าในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดีนั้น แทนที่จะเน้นการลดต้นทุนและลดการขยายตลาด ทำไมถึงเสนอให้เพิ่มส่วนแบ่งตลาด? ทั้งนี้เนื่องจากในช่วง

เศรษฐกิจไม่ดีนั้น ถือเป็นช่วงที่เหมาะสมที่สุดที่องค์กรธุรกิจที่มีความพร้อมจะขยายตลาดของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวจากภายในเองหรือการเข้าไปซื้อบริษัทอื่น ๆ ที่อ่อนแอหรือได้รับผลจากภาวะวิกฤตที่เกิดขึ้น

อย่างไรก็ดีสิ่งที่ต้องคำนึงถึงเสมอสำหรับการขยายส่วนแบ่งตลาดก็คือ ตังองค์กรเองจะต้องมีความพร้อมอยู่ในระดับที่พอสมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นองค์กรที่มีต้นทุนที่ตํ่ากว่ารายอื่น ๆ จะยิ่งได้เปรียบ และเมื่อสภาวะเศรษฐกิจพลิกฟื้นขึ้นมาก การขยายส่วนแบ่งตลาดที่ได้กระทำขึ้นในช่วงเศรษฐกิจขาลงนั้นก็จะออกดอกออกผลในระยะยาวต่อไป

ข้อเสนอแนะประการสุดท้าย คือ การย้อนกลับมาให้ความสำคัญต่อเรื่องของการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าภายนอก หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานภายในนั้นที่ขวัญและกำลังใจจะไม่ดีในช่วงเศรษฐกิจขาลง เนื่องจากไม่รู้ว่าเมื่อไรที่จะถูกปลดออกจากงาน ถึงแม้เรื่องของการเงินจะเป็นสิ่งที่สำคัญในช่วงเศรษฐกิจขาลง แต่ผู้บริหารสูงสุดก็ต้องไม่ละเลยในเรื่องสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงานภายในของตนเอง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน (ว่าบริษัทเคยผ่านวิกฤตการณ์เช่นนี้มาก่อน) ผู้บริหารจะต้องเน้นยํ้ค่านิยมที่ดีขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการยึดถือและให้ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้า และบริการ มากกว่าการมุ่งเน้นในการลดต้นทุนเพียงอย่างเดียว องค์กร การมุ่งเน้นการบริการลูกค้าให้ดีที่สุด ตัวผู้บริหารสูงสุดเองก็จะต้องใช้เวลากับทั้งพนักงานและลูกค้ามากขึ้น

ดเหมือนว่าข้อเสนอแนะทั้งแปดประการที่ได้นำเสนอมาในสัปดาห์ูที่แล้วและสัปดาห์นี้จะมุ่งเน้นให้องค์กรธุรกิจใช้โอกาสจากช่วงวิกฤตให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเกาะกุมโอกาสต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้น เพื่อให้เกิดผลในระยะยาวต่อองค์กรต่อไป

The Big Box นักฆ่าจากอนาคต

The Big Box นักฆ่าจากอนาคต

สมบุญ รุจิขจร , วุฒิกร สินธุวาทิน

ที่มา http://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article

ภาพที่เห็นชินตานับตั้งแต่ปี 1957 ที่ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ขายสินค้าเฉพาะอย่างและเรียกตัวเองว่า Category Killer หรือ Big Box อย่าง Toy R Us ถือกำเนิดขึ้นครั้งแรกในตลาดค้าปลีกของอเมริกา ก็คืออเมริกันชนทั่วไป กำลังเพลิดเพลินกับการช้อปปิ้งใน

ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ขายสินค้าเฉพาะหมวดหมู่ที่หลากหลายไปด้วยจำนวนสินค้า Brand บรรยากาศซึ่งคนอเมริกัน เรียกร้านค้าปลีกในแนวนี้ว่า Category Killer หรือที่มีชื่อเรียกขานอีกอย่างว่า Big Box Store ร้านค้าในรูปแบบดังกล่าว เข้ามามีบทบาท

ต่อ ไลฟ์สไตล์การช้อปปิ้งของอเมริกันชนได้อย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ครึ่งศตวรรษ ที่แล้ว ด้วยจุดขายในเรื่องของความหลากหลายในตัว สินค้าที่ลงลึก ในแต่ละ Category มีจำนวนเอสเคยูให้เลือกเป็นหลักตั้งแต่ 50,000 เอสเคยูขึ้นไป มีการบริการที่ลงลึกในลักษณะของการเป็น Retail

Specialist โดยมีกลยุทธ์ด้านราคาที่ขายต่ำกว่าร้านค้าในรูปแบบเดิม เป็นกลยุทธ์สำคัญในการ Dominate ตลาด

กล่าวได้อีกนัยหนึ่งก็คือ ไม่ว่าคุณจะเข้าไปซื้อหนังสือในร้าน Barnes & Noble ซื้อสินค้าตกแต่งบ้านในร้าน Home Depot หรือ ซื้อทีวีสักเครื่องจากร้าน Best Buy แต่ละร้าน แม้จะมี Product Category แตกต่างกันแต่สิ่งที่ร้านค้าปลีกเหล่านั้นจะ Approach เหมือนกันก็คือ

เรื่องของ Retail Experience ที่หาไม่ได้ในร้านค้าปลีกขนาดเล็ก

คำจำกัดความที่เป็นสากลของร้านค้าในแนว Category Killer หรือ Big Box Store ก็คือ เป็นร้านค้าปลีกแบบ Chain Store ขนาดใหญ่ที่ Dominate Product Category ไว้ โดยทั่วไปนั้นจะมี Product ให้เลือกหลากหลายมากถึงขั้นลงลึกที่เรียกว่า Intensive ในราคาที่ต่ำจนร้านค้าขนาดเล็กไม่สามารถแข่งขันได้

Big Box Store ตามความหมายอีกอย่างคนอเมริกันก็คือ เป็นร้านค้าขนาดใหญ่ที่มีพื้นที่ขายไล่ตั้งแต่ 5,000 ตารางเมตร ไปจนถึง 20,000 ตารางเมตร ส่วนใหญ่จะมีรูปแบบของสโตร์ออกมาในลักษณะของแวร์เฮ้าส์ที่เน้นเรื่องหลักๆ ก็คือ การเน้น Self Service / Big Selection คือมีของให้เลือกเยอะ ในราคาถูก โดย Category ของสินค้าที่นำเสนอนั้นจะมีทั้งที่เป็น

สินค้า Consumer Goods

ประเทศต้นฉบับอย่างสหรัฐอเมริกาจัดให้ร้านอย่างวอลมาร์ทเป็น Category Killer ตัว หนึ่ง ที่มีคอนเซ็ปต์ครบตามความหมายของค้าปลีกในเซ็กเม้นต์นี้ คือ ใช้กลยุทธ์ราคาเป็นหัวหอก มีไซส์หรือขนาดของร้านที่ใหญ่ จำนวนเอสเคยูมากๆ มีสาขาแบบเชน และที่สำคัญมีการ

บริหารจัดการที่ดีจึงสามารถลดต้นทุนได้จนนำพาไปสู่การใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ

นอกจาก Big Box Store ในรูปแบบแรกแล้ว ยังมี Big Box Store ที่เป็น Category Killer ในหมวด สินค้า Hard Goods มีร้านในสไตล์นี้แยกย่อยออกมาเป็นหลาย Category อาทิ ร้าน Toy R Us ที่ขายของเล่น ร้านขายหนังสืออย่าง Barnes & Noble ร้าน Home Depot ที่

ขายสินค้าในหมวดของ Home Improvement ร้าน PETsMART และร้านBest Buy เป็นต้น

ไม่ว่าจะเป็น Big Box ในรูปแบบไหน วันนี้ ค้าปลีกในเซ็กเม้นต์ที่ว่า กลายมาเป็นค้าปลีกที่ทรงอิทธิพลและมีบทบาทต่อการใช้ชีวิตของเหล่าอเมริกันชนทั้งหลาย

กลับมาที่ตลาดค้าปลีกเมืองไทย.....

กว่า 10 ปีที่ผ่านมา คนไทยรู้จักกับค้าปลีกในสไตล์ Big Box Store ที่เป็น Consumer Goods อย่างดิสเคาน์สโตร์หรือไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นอย่างดีแล้ว เพราะค้าปลีกในรูปแบบที่ว่านี้ เข้ามาเขย่าตลาดบ้านเราด้วยการนำกลยุทธ์ราคาและความใหญ่โตของตัวเอง เข้ามาเปลี่ยน

โครงสร้างตลาดค้าปลีกของบ้านเรา จนสามารถก้าวขึ้นมาเป็นเซ็กเม้นต์ค้าปลีกในซีกของโมเดิร์นเทรดที่มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด

ช่วงเวลากว่า 10 ปีเช่นกัน ที่ Big Box Store ที่เป็น Category Killer เริ่มเข้ามามีบทบาทในฐานเซ็กเม้นต์ค้าปลีกที่มีภาพของความเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ลงลึกเฉพาะในแต่ละ Product Category หลังการ “ตอกหมุด” ปักฐาน

Big Box Store ในคอนเซ็ปต์ของ “เพาเวอร์ เซ็นเตอร์” ที่รวบรวมเอา Big Box ในหลาย Category มา รวมไว้ในพื้นที่เดียวกันในลักษณะที่ผสมผสานทั้งภายในศูนย์การค้า และนอกศูนย์การค้าเป็นแห่งแรกๆของประเทศที่ฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต ซึ่งในปัจจุบันมีร้านค้าปลีกเฉพาะอย่างทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่รวมแล้วกว่า 14 แห่ง บนพื้นที่ของศูนย์กว่า 147 ไร่เมื่อร่วม 10 ปีที่ผ่านมา Big Box Store ในรูปแบบของร้าน Category Killer ก็เริ่มทวีบทบาท

ในฐานะร้านค้าปลีกที่เป็น Retail Specialist ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในเรื่องของความครบวงจรทั้งตัวสินค้าและบริการที่ลงลึกใน Product Category ของตัวเอง จนกลายเป็นรูปแบบร้านค้าปลีกที่กำลังเข้ามามีบทบาทในตลาดค้าปลีกเมืองไทยอีกเซ็กเม้นต์หนึ่ง....

จาก Big Box กลายพันธุ์

สู่ Retail Specialist

ว่ากันว่า คนไทยคุ้นเคยกับร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าเฉพาะ Product Category มานานแล้ว แต่ออกมาในลักษณะของการเป็นย่านการค้าเฉพาะหรือ Cluster ผู้ บริโภคหลายๆ คนรู้ว่า ถ้าจะซื้อรถจักรยานยนต์ก็ต้องไปที่ย่านวรจักร ซื้ออะไหล่รถยนต์ต้องไปที่เชียงกง หรือซื้ออุปกรณ์เกี่ยวกับกอล์ฟก็ต้องไปที่จุดศูนย์รวมของสินค้าประเภทนี้ที่ ย่านธนิยะ

เมื่อ โมเดิร์นเทรด ทวีบทบาทของตัวเองขึ้น จึงมีการผลักดันตัวเองเข้าไปหาผู้บริโภคถึงชุมชนในรูปของสาขาหลากหลายรูปแบบ ย่านที่ขายสินค้าเฉพาะประเภทจึงลดบทบาทลงไปบ้างตามความเข้มแข็งของเชนโม เดิร์นเทรด....

ว่ากันอีกว่า เส้นทางการอุบัติขึ้นของร้านค้าปลีกแนว Category Killer ที่เป็นโมเดิร์นเทรดในเมืองไทย แทบจะไม่แตกต่างจากการเกิดขึ้นของร้าน ค้าปลีกแนวนี้ในประเทศต้นแบบสหรัฐอเมริกาเท่าไรนัก เพราะส่วนหนึ่งเป็นการเกิดขึ้นจากแนวคิดของการบริหารจัดการในเรื่องของตัว สินค้าที่ผู้เล่นแต่ละรายต้องการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการเพื่อ สร้างตัวเลขของ

กำไรเพิ่มขึ้น

ร้านเพาเวอร์ บาย ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้าและไอที ซูเปอร์ สปอร์ตร้านขายสินค้าที่เกี่ยวข้องกับกีฬา ร้านโฮมเวิร์ค ที่ขายสินค้าวัสดุอุปกรณ์ตกแต่งบ้าน หรือร้านบีทูเอส ขายหนังสือ เครื่องเขียนและสินค้าเอนเตอร์เทนเม้นต์ต่างๆ ของกลุ่ม เซ็นทรัล รีเทลฯ หรืออย่างร้านสปอร์ตมอลล์ เพาเวอร์มอลล์ และ บีเทรนด์ ของค่ายเดอะมอลล์ ต่างก็เกิดขึ้นจากแนวคิดเบื้องต้นในเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการเกี่ยวกับตัวสินค้า

นอก เหนือจากทิศทางของพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทย ที่เข้ามากำหนดให้ค้าปลีกต้องลงลึกในแต่ละเซ็กเม้นต์อย่างชัดเจนแล้ว แรงบีบจากขยายตัวไฮเปอร์มาร์เก็ตก็มีส่วนสำคัญที่เป็นตัวเร่งให้ร้านในแนว Category Killer ถูกใส่พลังเข้าไปเพื่อสร้างการเติบโตอย่างรวดเร็ว

ใน ยุคที่ค้าปลีกเมืองไทยยังไม่มีการแบ่งแยกเซ็กเม้นต์อย่างชัดเจนนั้น ซูเปอร์มาร์เก็ตที่รวมอยู่ในห้างสรรพสินค้าจะเป็นแม่เหล็กสำคัญในการดึงดูด คนเข้าห้าง เพราะหลายๆครั้งซูเปอร์มาร์เก็ตจะใช้กลยุทธ์ด้านราคาเข้ามาเป็นตัวจักรสำคัญ เพื่อดึงนักช้อปปิ้งเข้ามาใช้บริการและต่อยอดไปสู่การซื้อในส่วนของดีพา ร์ตเม้นต์

เมื่อไฮเปอร์มาร์เก็ตเข้ามามีบทบาท กลยุทธ์ด้านราคาของซูเปอร์มาร์เก็ตถูกกลบรัศมีด้วยการขายแบบ “ถูกทุกวัน” ผู้เล่นที่เป็นห้างสรรพสินค้าจึงต้องหันไปสร้างแม่เหล็กตัวอื่นๆ ขึ้นมาเพื่อผลักดันให้ห้างหรือศูนย์การค้าของตัวเองกลายเป็น Retail Destination หรือจุดหมายปลายทางที่ผู้บริโภคจะไปช้อปปิ้ง Category Killer ทำหน้าที่ในการเป็น Big Box Store ที่สมบูรณ์แบบ คือเป็นแม่เหล็กสำคัญส่วนหนึ่งในการดึงดูดผู้บริโภคและสร้างความต่างจาก

ไฮเปอร์มาร์เก็ตด้วยการนำเสนอสินค้าที่เป็น Brand ยอดนิยม หลากหลาย ลงลึกในหมวดนั้นๆ และที่สำคัญ มีบรรยากาศหรือ Retail Experience ที่แตกต่างจากที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตนำเสนออย่างสิ้นเชิง

ทั้งกลุ่มเซ็นทรัล และเดอะมอลล์ ต่างก็ใช้ร้าน Category Killer ของ ตัวเอง ในการทำหน้าที่ดังกล่าว โดยเฉพาะกับกลุ่มเซ็นทรัล ที่มีการมองเห็นแนวโน้มดังกล่าวมาตั้งแต่ยุคที่คุณสุทธิชาติ จิราธิวัฒน์ ยังกุมบังเหียนอยู่ จึงมีการแยกแต่ละ Category ออกมาเป็นบริษัทในเครือและมีทิศทางการขยายตัวทางธุริกจอย่างชัดเจน จนปัจจุบัน Category Killer ออกมาแต่ละ Box นั้น กลายเป็นแม่เหล็กสำคัญส่วนหนึ่งในการขยายตัวของศูนย์การค้าทั้งแนวตั้งและ แนวราบที่เป็นส่วนหนึ่งของแผนการขยายตัวในอนาคตอันใกล้นี้

ตัวอย่างของการวาง Category Killer ไว้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างให้ศูนย์การค้าของเซ็นทรัลเป็น Retail Destination ตามคำบอกเล่าของ มร.ดี น ทอมป์สัน กรรมการผู้จัดการ บริษัท บีทูเอส จำกัด ในเครือ เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น ก็คือ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ที่มีร้านในรูปแบบของ “แฟลกชิฟสโตร์” ของแต่ละ Category วางเด่นเป็นแม่เหล็กในการดึงผู้บริโภคเข้ามาใช้บริการในศูนย์

เช่นเดียวกับค้าปลีกในเซ็กเม้นต์อื่นๆ เมื่อเข้ามาสู่ตลาดเมืองไทย Category Killer ในแต่ละหมวดก็มีการปรับรูปแบบเพื่อให้เข้ากับสภาพตลาดและพฤติกรรมของผู้บริโภคชาวไทย แต่ยังคงเค้าโครงและยืนอยู่บนพื้นฐานของการเป็น Category Killer คือ ลงลึกในสินค้าเฉพาะหมวดที่มีทั้งความหลากหลายและเรนจ์ของสินค้าที่มากกว่าร้านค้าในรูปแบบเดิม

ความเหมือนกันอย่างหนึ่งของร้านในสไตล์ Category Killer ในบ้านเรากับในประเทศต้นแบบก็คือ การนำเสนอสินค้าที่ลงลึก หลากหลายมีเอสเคยูระดับมากกว่า 50,000 เอสเคยูขึ้นไป เป็นร้านในรูปแบบของเชนที่แม้บางสาขาจะไม่ใช่เป็น Big Box ในลักษณะ “เต็มกล่อง” คือมีพื้นที่ต่ำกว่า 5,000 ตารางเมตรลงมา และเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในศูนย์การค้าแนวตั้งมากกว่า การวางไว้เป็น Box เชื่อม ต่อกันในแนวราบเหมือนตลาดต้นแบบแต่บรรยากาศหรือการทำตลาดโดยรวมจะคล้ายๆ กัน คือเน้นความเป็นผู้เชี่ยวชาญในหมวดสินค้านั้นๆ ที่มีการให้บริการในเฉพาะจุดที่เหนือกว่าร้านค้าทั่วไป ภาพของความครบวงจรของสินค้า บริการ และการชำระเงิน

ที่ มาที่นี่จุดเดียว ได้ครบทั้งเรื่องของสินค้า บริการ และรูปแบบการชำระเงินที่หลากหลายช่องทาง ได้กลายเป็นจุดขายสำคัญที่ทำให้ร้านค้าแนวนี้มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว

ส่วนสิ่งที่แตกต่างจากร้านต้นแบบในประเทศสหรัฐอเมริกา ก็คือ Category Killer ที่ไม่ใช้หมวดสินค้า Consumer Goods ใน เมืองไทย ไม่ได้ใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวจักรสำคัญในการถล่มตลาด แม้วันนี้ ผู้เล่นแต่ละรายจะมีการบริหาร จัดการ ในตัวสินค้าที่มีประสิทธิภาพจนสามารถลดต้นทุนได้ในระดับหนึ่งแล้วก็ตาม กลยุทธ์ราคาเป็นเพียง Gimmick ที่ถูกใช้ในบางช่วง

ของการทำตลาด สิ่งที่ผู้เล่นแต่ละรายเพิ่มเข้าไปก็คือ การ Add Value ใน เรื่องของการบริการที่มีให้มากกว่าในฐานะผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ที่เริ่มมีการสร้างความต่างจากคู่แข่งขันในเซ็กเม้นต์เดียวกันผ่านทางสินค้า ที่มีการนำเสนอในร้าน ทั้งในรูปของสินค้าเฮ้าส์แบรนด์สินค้ามี Brand ที่

Exclusive เฉพาะบางรุ่น.....

จนถึงขณะนี้ ร้าน Big Box Store ที่เป็น Category Killer คืบคลานเข้ามาแผ่ขยายอิทธิพลในตลาดค้าปลีกเมืองไทยแทบจะครบทุก Category มีทั้งที่เป็นเชนจากอเมริกาอย่าง Toy R Us และ Office Depot (เป็นการนำเข้ามาทำตลาดของกลุ่มเซ็นทรัลรีเทล) และร้านที่ถูกพัฒนาขึ้นตามต้นแบบของร้านแนวนี้ในอเมริกา

ร้านส่วนใหญ่ที่เปิดจะมีตั้งแต่ไซส์ขนาดเล็กที่มาแบบ “ครึ่งกล่อง” และร้านขนาดใหญ่ในสไตล์ Big Box Store ขนาน แท้ ตามมูลค่าตลาดของสินค้าในหมวดนั้นๆ ที่ไล่ตั้งแต่หมื่นล้านบาทอย่างหมวดกีฬา บุ๊คและเครื่องเขียน อุปกรณ์เครื่องใช้สำนักงาน เครื่องใช้ไฟฟ้า ไอที และตัวที่มีมูลค่าเกินแสนล้านบาท

อย่าง Home Improvement ที่มีมูลค่าตลาดในปี 2550 สูงถึง 132,000 ล้านบาท ซึ่งใน Category หลังนี้ ถือเป็น Big Box Store ที่โดดเด่นทั้งในเรื่องของขนาดไซส์ของร้านที่มีมากกว่าหมื่นตารางเมตรขึ้นไป และจำนวนเอสเคยูของสินค้าที่ว่ากันตั้งแต่ 6-7 หมื่นเอสเคยูขึ้นไป

นอกจากความใหญ่ของไซส์แล้วผู้เล่นหลักที่อยู่ใน Home Impovement ทั้ง 3-4 ราย ต่างก็เป็นระดับ “พี่บิ๊ก” แทบทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็น โฮมโปร ที่มีแบ็คอัพเป็นกลุ่มแลนด์แอนด์เฮ้าส์ โฮมเวิร์ค ที่ถูกส่งเข้าประกวดด้วยยักษ์ใหญ่ในวงการค้าปลีกบ้านเราอย่างกลุ่มเซ็นทรัล หรือร้านโฮมมาร์ท ของ SCG ที่ พัฒนาตัวแทนจำหน่ายของตัวเองขึ้นมาเพื่อรับกับเทรนด์การขยายตัวของตลาดโดย เฉพาะนอกจากที่กล่าวมาก็ยังมีสินค้าในหมวดอื่นๆ ที่มีการจัด Category และมีการบริหารจัดการที่ดี อย่างหมวดออโต้ Pet Shop หมวดสินค้าแม่และเด็กที่เริ่มมีเชนดังอย่าง MotherCare เข้ามาชิมลางทำตลาดในบ้านเราบ้างแล้ว

ที่น่าจับตามองในเรื่องของการขยายตัวของตลาดค้าปลีกเซ็กเม้นต์นี้ก็คือ แต่ละ Product Category ที่ เกิดขึ้น ส่วนใหญ่ ช่องทางจัดจำหน่ายในรูปแบบเดิมหรือเทรดิชั่นนัล เทรด ยังคงมีสัดส่วนค่อนข้างมาก จนกลายเป็นโอกาสทางการตลาดของโมเดิร์นเทรดที่จะเข้ามาแชร์ส่วนแบ่งตรงนั้น อย่างในตลาด Home Improvement นั้น สัดส่วนถึง 75% ยังคงมาจากการขายผ่านร้านในรูปแบบเดิม

ถ้าลงลึกในรายละเอียด และมองเส้นทางการเติบโตของ Category Killer ออกมาเป็นสเตปๆ จะพบว่า เส้นทางการเดินทัพของร้านค้าในแนวนี้ในประเทศอเมริกา จะเริ่มจากตัว Size มาสู่ Pricing ขณะ ที่การแข่งขันในตลาดจะเป็นตัวช่วยในเรื่องของการเติบโตเป็นอย่างดี เพราะต่างก็ต้องหาทีเด็ดในการมัดใจผู้บริโภค และมีการเติบโตในประเทศถึงระดับหนึ่ง ก็จะถึงขั้นของการขยายออกไปเติบโตในตลาดภายนอกประเทศ เชนหลายๆเชนในอเมริกาส่วนใหญ่จะมีเส้นทางเดินทัพในลักษณะนี้ อย่าง Best Buy หรือ Home Depot ที่มีสาขาของตัวเองทั้งในอเมริกา แคนาดา เม็กซิโก และจีน

ส่วน ในบ้านเรานั้น อาจจะเรียกได้ว่าผ่านสเตปของการบริหารจัดการ และการพัฒนารูปแบบของสโตร์ฟอร์แมตที่ลงตัวไปแล้ว สเตปต่อจากนี้ไปจึงเป็นเรื่องของการขยายสาขาออกสู่ต่างประเทศ อย่างกลุ่มเซ็นทรัล รีเทลฯ ที่มีแผนในการขยายสาขาไปยังประเทศจีน ก็มีการดึงเอาร้านเพาเวอร์ บาย และซูเปอร์สปอร์ต เข้าไปเป็นแม่เหล็กส่วนหนึ่งในการขยายสาขาของที่นั่น นอกจากนี้ยังมีกลุ่มโฮมโปร และอินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ที่มีแผนเข้าไปเปิดสาขาของตัวเองแบบเต็มรูปแบบ โดยเฉพาะรายหลังนี้เริ่มมีการเข้าไปสนับสนุนคู่ค้าในประเทศอินโดนีเชีย เปิดร้านในรูปแบบเดียวกันกับ อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ในเมืองไทย

ภาพของความเป็น Retail Specialist ของร้านค้าปลีกในแนว Category Killer จะมีส่วนช่วยในการทำให้ค้าปลีกในเซ็กเม้นต์นี้ เป็นค้าปลีกที่มีบทบาทในการ Dominate ตลาดค้าปลีกเมืองไทย เพราะขณะที่สินค้าหลายๆ ตัวเริ่มที่จะมีการทำตลาดลงลึกในลักษณะของการ Customization เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่เฉพาะเจาะจง ที่อยู่บนพื้นฐานของความเป็น

Category Killer.....

The Killer

เรียนรู้และรับทราบข้อมูลเกี่ยวกับพัฒนาการค้าปลีกสมัยใหม่กว่าจะมาเป็น Big Box กันมามากพอสมควรแล้ว คราวนี้เราลองมาดูผลกระทบที่เกิดจากค้าปลีกสมัยใหม่ดังกล่าวนี้กันบ้าง

เมื่อครั้งที่ Big Box ในซีกของ Consumer Goods อย่างเทสโก้ โลตัส, คาร์ฟูร ์ หรือบิ๊กซี เริ่มมาลงหลักปักฐานในเมืองไทยชนิดแข่งกันทิ้งระเบิดแบบปูพรมไปทุกแห่งหน

ผล พวงจากการรบพุ่งกันดังกล่าว พบว่ากลุ่มที่กระทบกระเทือนที่สุดนั้นกลับเป็นกลุ่มผู้ประกอบการค้าปลีกแบบ ดั้งเดิม ทั้งที่เป็นร้านยี่ปั๊วในรูปแบบเดิมๆ และร้านโชวห่วยแบบห้องแถว มีจำนวนไม่น้อยที่ทนแรงเสียดทานไม่ไหวจนต้องเปิดหมวกอำลาสนามไปในที่สุด ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่าเสียดาย

แน่นอนว่า ณ ปัจจุบันนี้ การปรับทัพที่ลงตัวของ Big Box ในซีกของ Hard Goods ซึ่งอาจจะต้องใช้เวลาในการ Educate ตลาด นานกว่าทางซีกของสินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งในตอนนี้ทุกอย่างก็ถึงควรแก่เวลา และพร้อมที่จะขยับขยายสาขาออกไปสู่ตลาดในระดับครอบคลุมทั่วประเทศ

การรุกคืบของ Category Killer หรือ Big Box ประเภทต่างๆ ที่วางตำแหน่งตัวเองเป็น Retail Specialist ในหมวดต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น เครื่องใช้ไฟฟ้า, ไอที, วัสดุก่อสร้าง, เครื่องเขียน, เครื่องใช้สำนักงาน ฯลฯ ก็ย่อมที่จะส่งผลกระทบไปยังผู้ประกอบการรายเดิมในตลาด 100%

อยู่ที่ว่าพื้นที่ไหนจะรุนแรงกว่ากันเท่านั้น…

โดย ส่วนใหญ่แล้วพื้นที่สีแดงที่มักจะได้รับแรงกระแทกเป็นอันดับต้นๆ นั้น ก็มักจะเริ่มจากส่วนกลาง ไล่ไปยังจังหวัดหัวเมือง และเมืองที่เป็นแหล่งท่องเที่ยว ดังที่เราจะเห็นได้จากความพยายามที่จะปรับตัวเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจครอบ ครัวที่สืบทอดกันมาหลายชั่วคน

ถึงตรงนี้หลายคนอาจเกิดคำถามในใจขึ้นมาว่า...แล้วร้านค้ารูปแบบดั้งเดิม (Traditional Trade) ที่ จัดอยู่ในมวยรุ่นไลท์ฟลายเวท จะปรับตัวให้รอดพ้นจากวิกฤตนี้ได้อย่างไร ในเมื่อคู่แข่งขันครั้งนี้เป็นถึงแชมป์มวยรุ่นเฮฟวี่เวท ที่ร้านค้าท้องถิ่นต้องแบกน้ำหนักขึ้นชกอยู่มากโข

บทสรุปของคำถามนี้ ก็มีอยู่ 2 หนทาง…

หนึ่ง สู้ต่อ และปรับตัวรับกับสถานการณ์

สอง ยอมจำนน

แต่ก็พบว่ามีผู้ค้ารายเก่าหลายต่อหลายรายที่สามารถยืนหยัดต่อสู้ได้อย่างสมศักดิ์ศรี ไม่ใช่มีแต่ความพ่ายแพ้เสมอไป

กรณีศึกษาของร้านใต้ฟ้า ซิตี้ จังหวัดนครราชสีมา ร้านค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้า และไอที ที่ปรับรูปแบบร้านค้าจากห้องแถวดั้งเดิมมาเป็น Category Killer ก็นับเป็นตัวอย่างหนึ่งของการปรับตัวจนรอดพ้นจากสภาวการณ์ที่ว่านี้มาได้…

ใต้ฟ้า ซิตี้ ใช้วิธีขยายร้านค้า เพื่อให้สามารถวางสินค้าให้ครบวงจรตั้งแต่ล่าง-กลาง-บน และโดยเฉพาะสินค้าในตลาด High End ซึ่งเป็นตลาดที่ ใต้ฟ้า ซิตี้ เชื่อว่าจะเจ็บตัวจากสงครามราคา และการรุกคืบของโมเดิร์นเทรดน้อยที่สุด

คุณอภิชัย จงเจริญใจ ประธานกรรมการ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ใต้ฟ้า ซิตี้ ได้เล่าย้อนหลังถึงการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการแข่งขันให้ฟังว่า

“ตลาดโมเดิร์นเทรดเป็นตลาด Mass เขาทำ High End ลำบากเพราะว่าเขาไม่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ จะมาชนกับเรา”

นอก จากการขยับตัวเพื่อหาจุดยืนของตนเองให้ได้แล้ว อีกหนทางหนึ่งของการต่อสู้ของใต้ฟ้าก็คือ การเรียนรู้จุดอ่อนจุดแข็งของคู่แข่งขัน และเลือกที่จะต่อสู่ในแอร์เรียที่ตนเองถนัด

“เวลาห้างเขาดัมพ์ราคาทีวี 21 นิ้ว ลงมานี่ เราเก็บของเลยเพราะว่าเราสู้ราคาเขาไม่ได้ เราต้องยอมรับ เพราะว่าเขาขายขาดทุนจริงๆ เพราะว่าเอาส่วนต่างจากตัวอื่นได้ แต่เราทำไม่ได้”

อีกหนึ่งรายที่แสดงให้ประจักษ์ แสดงให้เห็นถึงการไม่ยอมพ่ายก็คือ ร้านเสริมแสง จังหวัดนครสวรรค์ ที่หาทางออก ด้วยการไปยืนอยู่บนตลาด Category Killer ที่เน้นสินค้า Mid End ไปจนถึง High End, สร้างความเชื่อถือเรื่องคุณภาพ และเน้นการบริการที่เหนือกว่า

ข้ามมายังธุรกิจวัสดุก่อสร้างกันบ้าง

ตัวอย่าง ที่เรียกว่าประสบความสำเร็จในการยืนหยัดต่อสู้กับโมเดิร์นเทรดก็เห็นจะเป็น ร้านจำหน่ายวัสดุก่อสร้างเก่าแก่อย่างตึกน้ำเงินจังหวัดนครสวรรค์ ที่มีการปรับตัวให้ทันต่อเหตุการณ์อยู่ตลอดเวลา เพราะล่าสุดทางกลุ่มตึกน้ำเงินก็เพิ่งจะมีการเปิดตัว Big Box Store ในกลุ่มสินค้า

วัสดุก่อสร้างและตกแต่งบ้านในชื่อร้านว่า โฮมเม็กซ์ ที่มีขนาดพื้นที่มากถึง 20,000 ตารางเมตร และมีสินค้าประมาณ 80,000 SKU ซึ่งจัดว่าเป็น Big Box Store ที่ใหญ่ที่สุดในภาคกลางตอนบน

ด้วย ขนาดที่ใหญ่โตมโหฬารทำให้โฮมเม็กซ์สามารถจะรองรับกลุ่มลูกค้าหลักทั้งสาม กลุ่ม คือ กลุ่มผู้รับเหมา กลุ่มผู้ที่ซื้อไปซ่อมแซม และกลุ่มลูกค้าที่อยู่อาศัยประเภทบ้านจัดสรร ซึ่งร้านแม่อย่างตึกน้ำเงินจะไม่สามารถให้บริการครอบคลุมได้เท่านี้

“ที่ โฮมเม็กซ์เรามีสินค้ามากกว่าตึกน้ำเงินเยอะ เราโชว์ได้เต็มที่กว่า ที่นั่นจะมีความหลากหลายกว่าเยอะ คือตอนนี้เทรนด์เป็นแบบนี้อย่างวัสดุก่อสร้างสมัยก่อน เรามีของแต่เราโชว์ไม่ได้ เราก็ต้องไปอยู่ที่โกดัง แล้วพฤติกรรมสมัยก่อนจะมีตู้กระจกอยู่อันหนึ่ง มีซ้อยืนอยู่หน้าร้าน ซื้ออะไรซ้อก็หยิบมาให้ ซ้อคนเดียวที่จะรู้ของอยู่ตรงไหนหยิบมาให้เราดู

อย่างนี้ความเกรงใจมี เราไปซื้อของแล้วให้เขาหยิบให้ เราดูแล้วบอกไม่เอา คนรุ่นใหม่ก็จะไปดู ชอบก็ซื้อไม่ชอบก็สามารถไม่ซื้อก็ได้”

คุณสรรเสริญ นภาพร ประธานกรรมการ บริษัท ตึกน้ำเงิน (1993) จำกัด ได้อธิบายถึงข้อจำกัดของร้านตึกน้ำเงินเดิม และสาเหตุที่ต้องพัฒนามาเป็น Big Box Store ให้ฟัง

ตัวอย่าง ที่หยิบยกมาเป็นกรณีศึกษานี้จะเห็นได้ว่า ถ้าหากผู้ประกอบการท้องถิ่นมีความตั้งใจและมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงและพัฒนา รูปแบบธุรกิจให้เข้ากับยุคสมัยนั้น ก็ยังมีโอกาสที่จะอยู่รอดปลอดภัย ถึงแม้ว่าถ้าจะเทียบน้ำหนักกันปอนด์ต่อปอนด์แล้ว ร้านค้าท้องถิ่นจะเสียเปรียบก็ตามที

จากการพบปะพูดคุยกับผู้สันทัดกรณีในแวดวงค้าปลีกหลายต่อหลายคน BrandAge ได้รวบรวมวิธีการพัฒนาธุรกิจมาไว้เป็นแนวทางสำหรับการปรับปรุง

เริ่ม จากสิ่งแรกที่ร้านค้าท้องถิ่นต้องรักษาไว้ให้ดีที่สุดนั่นก็คือ ความคุ้นเคย หรือความไว้เนื้อเชื่อใจกันระหว่างผู้ประกอบการกับลูกค้าในละแวกนั้น ซึ่งตรงจุดนี้เชนค้าปลีกขนาดใหญ่ไม่มีทางที่จะเข้าถึงได้ลึกซึ้งเช่นร้านค้า ขนาดเล็ก การผูกใจกับลูกค้า หรือที่ภาษาการตลาดสมัยใหม่เรียกว่า CRM นี่แหละ จะเป็นสิ่งที่ช่วยประคับประคองธุรกิจให้อยู่ได้แบบตลอดรอดฝั่ง

ตราบที่ยังสามารถรักษาสิ่งนี้เอาไว้

ประการ ที่สองที่ควรนำไปพิจารณาก็คือ ควรหลีกเลี่ยงที่จะชนกันด้วยสงครามราคาโดยเฉพาะร้านค้าขนาดเล็ก เพราะไม่มีทางที่สู้ยักษ์ใหญ่ได้ในระยะยาว แม้ว่าการลดราคาจะเป็นสิ่งที่ดึงดูดลูกค้าได้มากที่สุดก็ตามที

เกี่ยว กับเรื่องสงครามราคานี้ ไม่เพียงแต่เฉพาะร้านค้าขนาดเล็กที่ควรจะหลีกเลี่ยง แต่ในปัจจุบันนี้ ร้านค้าขนาดใหญ่ที่เป็นเชนสโตร์เองก็พยายามที่จะออกห่างให้มากที่สุด และเลี่ยงที่จะปะทะกันด้วยราคาถ้าไม่จำเป็น

คุณสุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ประธานบริษัท เพาเวอร์ บาย จำกัด ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการใช้ราคามาเป็นจุดขายว่า

“การจะทำราคาให้ถูกกว่า Modern Trade ไม่ใช่ Long Term ไม่นานสินค้าก็ราคาเดียวกันหมด จึงไม่มีประโยชน์ที่จะทำราคาให้แตกต่าง”

สิ่งต่อมาที่ร้านค้าขนาดเล็กต้องพยายามสร้างขึ้นมาก็คือ ความเป็น Retail Specialist ให้มากกว่าที่เป็นอยู่

คำว่า Retail Specialist นี้ หมายถึง การรักษาวาไรตี้ของสินค้าในแต่ละกลุ่มสินค้าที่ตนเองจำหน่ายไว้ให้มากที่สุด ตลอดจนพยายามฝึกฝนพนักงานให้มีความรู้ความเข้าใจในตัวสินค้าและผลิตภัณฑ์ นั้นๆ ให้มากที่สุดเพื่อที่จะสามารถให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าได้อย่างถูกต้อง ซึ่งตรงจุดนี้หากเป็นเรื่องที่เกินกำลัง ก็สามารถที่จะขอความช่วยเหลือไปยังเจ้าของ Brand

สินค้า ต่างๆ ให้ส่งพนักงานพีซีมาช่วยเหลือ หรือส่งคนมาจัดฝึกอบรมให้ได้เพราะโดยส่วนใหญ่แล้วบริษัทผู้ผลิตต่างก็ต้อง การที่จะรักษาสมดุลของช่องทางการจัดจำหน่ายระหว่างเก่ากับใหม่อยู่แล้ว

“ทางรอดของค้าปลีกดั้งเดิมควรจะมุ่งไปที่การขาย Service มากกว่าการขายสินค้า หากขายแล้วได้ Volume ไม่มากนัก การเน้น Service จะเป็นทางออกที่ดีที่สุด เช่น ตู้เย็น หรือว่าเครื่องปรับอากาศเสีย จะซ่อมอย่างไร

ร้านค้าห้องแถวที่เห็นว่าอยู่กันได้ และยังไม่ตายจากกันไปจะเป็นร้านขายเครื่องปรับอากาศ เนื่องจากกลุ่มนี้ยัง Require High Service แต่ถ้าเป็นสินค้าที่ไม่ได้ Require High Service ก็ต้องหาอะไรก็ตามที่เป็นเรื่องของการให้บริการ เช่น ขายโทรทัศน์ เครื่องเสียงอาจจะขายแบบ In Store เข้าไปในผนัง หรือเดินสายภายในบ้าน ซึ่งไม่มีใครทำได้ เป็นลักษณะเหมือน Consult เพราะเวลานี้จะขายอะไรที่ยกวาง แกะกล่องวาง คงไม่ได้”

วิธีการต่อมาก็คือ การหา Solution Partner อื่นๆ ที่จะเพิ่มศักยภาพทางการแข่งขันของตนเอง ในส่วนที่เราไม่ถนัด เช่น ระบบเงินผ่อน, ระบบการชำระเงิน, ระบบการส่งสินค้า เป็นต้น

หรือไม่อีกหนทางหนึ่งก็คือ การปรับร้านให้เป็น Exclusive Dealer อย่างร้านเครื่องใช้ไฟฟ้าของโซนี่ หรือร้านวัสดุก่อสร้าง Home Mart ของเครือซิเมนต์ไทย ก็ยังทำได้

การ ปรับเปลี่ยนในลักษณะนี้ อย่ามองว่าเป็นความพ่ายแพ้ แต่ให้มองว่าเป็นการปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย เหมือนในซีกของค้าปลีกที่มีผู้ประกอบการหลายรายเปลี่ยนแปลงตัวเองจากร้านชำ มาเป็นร้านสะดวกซื้ออย่าง 7- Eleven หรือ Family Mart ก็มีให้เห็นสม่ำเสมอ

Fragmentation Concept

ถ้าเปรียบเทียบกับทางอเมริกา หรือยุโรปกับบ้านเราในเรื่องของการทำ Retail Segmentation นั้น เราอาจจะยังตามหลังอยู่พอสมควร เพราะในบางประเทศธุรกิจค้าปลีกได้พัฒนาไปไกลมากถึงขนาดทำ Retail Fragmentation กันแล้ว

ใน ต่างประเทศ เหตุผลหลักๆ ที่ทำให้ค้าปลีกพัฒนาไปได้ไกลกว่าเราก็เพราะว่า ประเทศนั้นมีกำลังซื้อที่มากพอจนสามารถแตกซอยร้านค้าออกมาเป็น Retail Specialist ได้อย่างมากมาย โดยเฉพาะที่อเมริกา ซึ่งเป็นต้นตำรับของค้าปลีกรูปแบบนี้

ส่วนบ้านเราในปัจจุบัน กลุ่มค้าปลีกเฉพาะอย่างของบ้านเราส่วนที่ติดลมบนไปแล้ว เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า, วัสดุก่อสร้าง, ไอที, หนังสือ, กีฬา ฯลฯ ร้านเหล่านี้เรียกว่าผ่านขั้นตอนของการก่อร่างสร้างตัว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการให้ความรู้กับผู้บริโภค หรือการปรับโครงสร้างการบริหารจัดการเพื่อลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมาพอแล้ว

จาก นี้ต่อไปของกลุ่มทัพหน้านี้จะถือเป็นก้าวที่สำคัญ ก็คือ เรื่องของการเร่งขยายสาขาลงไปยังพื้นที่ที่มีศักยภาพ รวมถึงการบุกออกไปวาดลวดลายในตลาดต่างประเทศ

ส่วนร้านค้าประเภทอื่นๆ ที่มีความเป็นสินค้าเฉพาะแต่ยังเป็น Niche อยู่ไม่ว่าจะเป็นสัตว์เลี้ยง, สินค้าแม่และเด็ก, ของเล่น, ร้านอุปกรณ์ถ่ายภาพ ฯลฯ ก็คงจะทยอยมีมาให้เห็นมากขึ้นเรื่อยๆ โดยมีปัจจัยที่จะเป็นตัววัดความสำเร็จด่านแรกก็คือ เรื่องของ Buying Power ของผู้บริโภคที่มีมากพอจนสามารถแยกออกมาเป็นเอกเทศ โดยไม่ต้องฝังตัวอยู่ในห้างสรรพสินค้าได้หรือยัง

สำหรับ แนวโน้มของค้าปลีกรูปแบบนี้ในประเทศไทยในระยะเวลาอันใกล้นี้ ก็เชื่อได้ว่าหลักๆ แล้วทำเลที่เหมาะสมส่วนใหญ่ก็ยังจะกระจุกตัวอยู่ในศูนย์การค้าขนาดใหญ่แบบ One Roof อยู่ เหตุผลเพราะพฤติกรรมของคนไทยเคยชินกับการเดินซื้อของในห้างขนาดใหญ่ๆ ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากสภาพอากาศของบ้านเราที่ร้อนอบอ้าวเกือบตลอดทั้งปี ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญ

ของการขยายตัวในแนวราบ เหมือนอย่างในอเมริกา

เหตุผล อีกประการที่บ้านเราไม่นิยมขยายตัวในแนวราบก็คงหนีไม่พ้นเรื่องของราคา ที่ดินทำเลดีๆ มีผู้คนสัญจรไปมามากๆ มีราคาแพงมาก ซึ่งก็ต่างจากอเมริกาอีกเช่นกัน ที่ประเทศเขากว้างใหญ่ไพศาล จนไม่มีความจำเป็นที่จะต้องสร้างห้างในแบบแนวตั้ง เว้นแต่ในย่านชุมชน

เพราะค้าปลีกแบบแนวราบนี้ ถ้าไม่ติดเรื่องราคาที่ดิน จะมีการลงทุนที่ต่ำกว่า แถมยังก่อสร้างได้เร็วกว่าอาคารเดียวแต่มีหลายชั้นมาก

แต่ หลังจากที่กฎหมายค้าปลีกมีผลบังคับใช้ การขยับขยายห้างขนาดใหญ่ในเขตชั้นในอาจจะเป็นเรื่องลำบาก และการแข่งขันที่รุนแรงจะเป็นการส่งผลเชิงบังคับให้ผู้ประกอบการต้องเบนเข็ม มาเปิดให้บริการในเขตชั้นนอกแทน ซึ่งก็จะทำให้โอกาสการขยายตัวแบบแนวราบมีความเป็นไปได้สูงที่จะได้รับความ นิยม เหมือนอย่างที่ค้าปลีกแบบคอมมูนิตี้ มอลล์

ที่มีลักษณะเป็นค้าปลีกแนวราบที่เริ่มได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ

เชื่อว่าในอนาคตการขยายตัวตลาดค้าปลีกของไทย Big Box Store นี้ น่าจะเป็นอะไรที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างลงตัว โดยมีแม่เหล็กดึงดูด เป็นร้านปลีกแบบไฮเปอร์มาร์เก็ต หรือ Category Killer ขนาดใหญ่เป็นแม่เหล็กหลัก และจะแวดล้อมไปด้วยค้า

ปลีก เฉพาะอย่างขนาดเล็กเป็นตัวเสริม อย่างกรณีของ เอกมัย เพาเวอร์เซ็นเตอร์ ของกลุ่มสยามฟิวเจอร์ ที่มีแม่เหล็กหลักคือ บิ๊กซี และมีแม่เหล็กรองอย่าง อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ และแม็คโคร ออฟฟิศ เซ็นเตอร์ก็ถือได้ว่าเป็นตัวอย่างที่ดี

ในความเป็นจริงค้าปลีกแบบเพาเวอร์ เซ็นเตอร์ นั้นจะต้องประกอบไปด้วยค้าปลีกแบบ Big Box ขนาด ใหญ่หลายแบบมารวมกันในที่เดียวกัน เพียงแต่ว่าสำหรับในประเทศไทยที่ตลาดมีความยืดหยุ่นสูงเมื่อเทียบกับต้นแบบ ในต่างประเทศนั้น ผู้ประกอบการค้าปลีกเองก็จำเป็นที่จะต้องปรับตัวให้เข้ากับวิถีชีวิตความ เป็นอยู่ของคนไทย

ขนาด เพาเวอร์ เซ็นเตอร์ ซึ่งเป็นศัพท์บัญญัติของวงการค้าปลีกที่อลังการงานสร้างก็ยังถูกปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขนาดลงมาจนน่าจะเรียกว่า มินิ เพาเวอร์ เซ็นเตอร์ มากกว่า

ส่วน Big Box ก็เช่นกัน การขยายสาขาของค้าปลีกแนวนี้ในเมืองไทย ก็ยังคงจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมของคนไทยจนเป็นที่มาของฝรั่งสวมชฎา

ดังนั้น ถ้าเราเห็นฟอร์แมตค้าปลีก Big Box ถูกซอยย่อยลงมาเหลือ Half Box หรือเหลือเพียงแค่ “ครึ่งกล่อง” เพื่อ ให้พอดีกับแต่ละพื้นที่ก็ไม่ต้องตกใจอะไรไป เหมือนอย่างที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตที่เน้นราคาก็ยังต้องปรับมาเป็นไลฟ์สไตล์ มอลล์ โดยเพิ่มความสำคัญกับแฟชั่นก็ยัง

มีให้เห็นมาแล้ว

ยังไม่รวมกับข่าวลือที่ยักษ์ใหญ่ในซีกของซูเปอร์เซ็นเตอร์ที่หาทางกระโดดเข้ามาร่วมไพบูลย์กับซีกของ Category Killer เครื่องใช้ไฟฟ้าซึ่งถ้าข่าวนี้เป็นจริงตลาดก็คงร้อนแรงยิ่งขึ้นไปอีกแต่ไม่ว่า Big Box แบบ ไทยๆ จะมีรูปร่างหน้าตาเป็นอย่างไรท้ายที่สุดแล้วสิ่งที่จะเป็นตัววัดความแพ้ชนะ ในสนามแข่งขันก็คงหนีไม่พ้นปัจจัยพื้นฐานไม่กี่ข้อ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการจัดการต้นทุนให้ต่ำที่สุดุ (Low Cost Leader) การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน (Differentiate) และรักษาจังหวะการหมุนเวียนเข้าออกของสินค้า (Inventory Turnover)

ให้ดี และสุดท้ายคือการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด

เพราะธุรกิจค้าปลีกเป็นอะไรที่ต้องหมุนตามผู้บริโภคอยู่ตลอดเวลา

ที่สำคัญคือ ผู้บริโภคคนไทยนี่หมุนเร็วเสียด้วยสิ

ไม่แน่ในอนาคตอันใกล้นี้ เราอาจจะได้เห็น Power Center

ที่มาแบบ Full Version ก็เป็นได้ ®

ล้อมกรอบ

ประเภทร้านค้าปลีก

Department store

ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีสินค้าจำนวนมากไว้บริการ มีการจัด

หมวดหมู่ชัดเจน โดยเฉพาะสินค้าจำพวกแบรนด์เนมจะมีพนักงาน

ขายไว้คอยให้บริการ เสมือนการนำเอาร้านค้าเฉพาะอย่างหลายๆ

ร้านมารวมไว้ในที่เดียว เช่น เซ็นทรัล, โรบินสัน, เดอะมอลล์

Supermarket

ค้าปลีกที่เน้นขายสินค้าอุปโภคบริโภคเช่นเดียวกัน มีลักษณะพิเศษ

ของการเป็นแมกเน็ตอยู่ในห้างสรรพสินค้า จนกระทั่งพัฒนารูป

แบบมาเป็นสแตนอะโลนมากมายในปัจจุบัน เช่น ท็อปส์, จัสโก้, โฮม

เฟรส มาร์ท

Convenience Store หรือ Mini-mart

ร้านค้าที่ให้บริการลูกค้าที่ต้องการความสะดวก และความรวดเร็ว

จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวันซึ่งมีจำนวน

SKU ประมาณ 2,000 - 3,000 SKU ในแต่ละร้าน รวมทั้งจำหน่าย

เครื่องดื่มและอาหารประเภทพร้อมทาน เช่น 7-อีเลฟเว่น, แฟมิลี่

มาร์ท

Specialty Store

ร้านค้าปลีกที่ขายของเฉพาะอย่างในสายผลิตภัณฑ์เดียวกัน ซึ่ง

ภายใน Specialty Store ยังสามารถแบ่งออกได้หลายประเภท โดย

แบ่งตามขนาดของร้าน ตามประเภทสินค้าที่ขาย โดยไม่จำเป็นต้อง

มีชนิดของสินค้ามากมาย เช่น ร้านไวน์ ร้านดอกไม้ ร้านขายยา

ร้านอุปกรณ์กอล์ฟ ตามกลยุทธ์ในการขาย มีพื้นที่ขายระหว่าง

200 – 1,000 ตารางเมตร เช่น วัตสัน, บู๊ทส์

Hypermarket หรือ Super Center

ค้าปลีกสมัยใหม่ขนาดใหญ่ มีพื้นที่ประมาณ 15,000-20,000

ตารางเมตร ที่ชูจุดขายเรื่อง “Everyday low prices” โดยเป็นค้า

ปลีกที่ต้องบริการตนเองเสียเป็นส่วนใหญ่ โดยทั่วไปจะจำหน่าย

สินค้าอุปโภคบริโภคเป็นหลัก คิดเป็นหมวดสินค้าที่จำเป็นต่อการใช้

ชีวิตประจำวัน เช่น อาหารกว่า 80% เช่น เทสโก้ โลตัส, คาร์ฟูร์ และ

บิ๊กซี

Category Killer

ร้านค้าปลีกที่ขายของเฉพาะอย่างขนาดใหญ่ตั้งแต่ 2,000 –

10,000 ตารางเมตร และขายสินค้าทุกชนิดครบครันในสินค้าหมวด

ใดหมวดหนึ่ง เช่น เพาเวอร์ บาย, ซูเปอร์ สปอร์ต, บีทูเอส

Big-Box Store

Chain Store ค้าปลีกขนาดใหญ่ตั้งแต่ 5,000 -20,000 ตารางฟุต

โดยสามารถแบ่งสินค้าที่จำหน่ายออกเป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่

Big-box store ที่ขายสินค้าอุปโภบริโภคทั่วไปในลักษณะของ

ไฮเปอร์มาร์เก็ต หรือซูเปอร์เซ็นเตอร์ และที่ขายสินค้าแบบ Specific

Range หรือเฉพาะหมวดสินค้า แบบ Category Killer เช่น ร้าน

Barnes & Noble ในสหรัฐที่เน้นขายสินค้าจำพวกหนังสือ เป็นต้น

ชื่อเรียกของ Big Box นั้นมาจากลักษณะเฉพาะตัวของร้านค้าปลีก

ที่ส่วนใหญ่มักจะเป็นทรงสี่เหลี่ยมขนาดใหญ่ มีหลังคาสูง โครงสร้าง

จะคล้ายๆ กับ Warehouse ที่สำคัญคือ มีพื้นที่ใช้สอยกว้างเพื่อ

รองรับกับจำนวนสินค้าที่มีจำนวนมาก

Power Center

รูปแบบค้าปลีกขนาดใหญ่ที่รวบรวมเอาร้านค้าปลีกแบบ Big Box

มาไว้ด้วยกัน เฉลี่ยแล้วจะมีขนาดเท่าๆ กันมารวมกันอย่างน้อย 2-3

ร้าน ในพื้นที่เดียวกัน โดยจะนิยมมีการเชื่อมต่อกันจากภายนอก

(ไม่ใช่ One Roof เหมือนบ้านเรา) แต่จะมีการแชร์พื้นที่ส่วนกลาง

บางอย่างร่วมกัน อาทิ ที่จอดรถ หรือร้านอาหาร เป็นต้น