สตาร์บัคส์กลับมาใช้กลยุทธ์ Happy Hour

ที่มา นิตยสารผู้จัดการ 360°

หลังจากที่สตาร์บัคส์ตัดสินใจปรับสายการดำเนินงานมาให้บริการลูกค้าด้วยเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ในการให้บริการช่วงเย็นๆ แดดร่มลมตกในพื้นที่ทดลอง 6 ร้านทางชายฝั่งทะเลตะวันตกในสหรัฐไปแล้ว และประกาศว่าจะขายไวน์และเบียร์ในร้านกาแฟสตาร์บัคส์ไม่น้อยกว่า 25 แห่งภายในสิ้นปีนี้ พร้อมกับเสิร์ฟอาหารประเภทกับแกล้มเพิ่มขึ้นด้วย

ตอนนี้สตาร์บัคส์ออกแผนงานการตลาดใหม่ที่เรียกว่าแคมเปญ Happy Hour อีกแล้ว เพื่อหวังจะเรียกลูกค้ามาใช้บริการทางการตลาดมากขึ้น ซึ่งนักการตลาดเห็นว่าแคมเปญนี้เขียนเป็นแผนงานอาจจะง่าย แต่ทำจริงให้เกิดประสิทธิผลจริงๆ ไม่ง่ายอย่างที่พูดแน่นอน

กลยุทธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการแสวงหาช่องทางใหม่ๆ เพิ่มเติม จากเดิมที่สตาร์บัคส์หวังว่าจะเพิ่มจำนวนลูกค้าของตน ทั้งคนที่ชอบดื่มกาแฟและเครื่องดื่มอื่นที่ไม่ใช่กาแฟ ในช่วงเวลาที่เป็นช่วงยอดขายต่ำที่สุดของวัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งช่วงเวลาบ่ายและเย็น ขณะที่ไม่ทำให้ฐานลูกค้าประจำเดิมๆ ของสตาร์บัคส์หดหายไป

แนวความคิดในการพัฒนากลยุทธ์นี้มาจากการศึกษาตำนานความสำเร็จของแมคโดนัลด์ที่สามารถสร้างการเติบโตให้กับกิจการได้จากการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่ต้องการอาหารเช้าแบบเร่งด่วน

อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารของบริษัทอินเตอร์แบรนด์ที่เป็นที่ปรึกษาของสตาร์บัคส์ก็ยอมรับว่า อาจจะเป็นไปได้ว่าการออกแคมเปญ Happy Hour นี้ พร้อมกับการเพิ่มเมนูเครื่องดื่มประเภทที่มีแอลกอฮอล์ อาจจะทำให้สตาร์บัคส์เสี่ยงเพิ่มขึ้นจากเดิมที่อาจจะสูญเสียลูกค้ากลุ่มที่เป็นครอบครัวที่มีลูกเล็กๆ ที่หลีกเลี่ยงไปร้านอาหารอื่นแทน เพราะที่สตาร์บัคส์กลายเป็นแหล่งที่มีคนขี้เหล้ามานั่งดื่มเต็มไปหมด และหลายคนก็ไม่ได้ดื่มแบบจิบๆ แต่ดื่มแบบหัวราน้ำ

เรื่องนี้ก็เป็นสิ่งที่ผู้บริหารของสตาร์บัคส์ต้องเลือกเอาว่าจะตัดสินใจเพิ่มยอดการจำหน่ายและรายได้จากกลุ่มขี้เหล้ามากกว่ากลุ่มลูกค้าที่เป็นครอบครัวหรือไม่ ซึ่งหากช่วงบ่ายและเย็นเป็นช่วงที่เงียบเชียบที่สุดของการหมุนเวียนเข้า-ออกของลูกค้าในร้านกาแฟของสตาร์บัคส์อยู่แล้ว การเปิดบริการเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ในช่วงนี้ ก็ไม่น่าจะกระทบต่อลูกค้าหลักของสตาร์บัคส์

แนวคิดของการจำหน่ายเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ของสตาร์บัคส์มาจากซีอีโอของสตาร์บัคส์ ที่เข้ามาบริหารกิจการสตาร์บัคส์ตั้งแต่ปี 2008 เพราะก่อนหน้านั้นการประกอบการของสตาร์บัคส์ไม่ค่อยประสบความสำเร็จทางธุรกิจตามที่ควรจะเป็นและไม่ได้ตามเป้าหมายของกิจการ

ดูได้จากการที่สตาร์บัคส์ตัดสินใจปิดกิจการร้านกาแฟของสตาร์บัคส์ไปกว่า 100 แห่ง หลังจากที่การเร่งเปิดร้านใหม่ๆ อาจจะมากเกินกว่าความต้องการของตลาด และการประกอบการของร้านกาแฟจำนวนหนึ่งไม่อาจจะหารายได้เพียงพอจะเลี้ยงตัวเองและคุ้มกับค่าใช้จ่ายประจำที่เกิดขึ้นทุกวันได้ ประกอบกับภาวะเศรษฐกิจของสหรัฐและตลาดต่างประเทศหลายตลาดถดถอยลงไป

พฤติกรรมการดื่มกาแฟนอกบ้านในราคาต่อแก้วแพงอย่างที่สตาร์บัคส์จำหน่าย จึงกลายเป็นของฟุ่มเฟือยในช่วงที่ผู้คนพากันรัดเข็มขัดมากขึ้น ส่งผลให้กำไรโดยรวมของสตาร์บัคส์ลดลงตามไปด้วย

เมื่อซีอีโอคนใหม่เข้าไปปรับโครงสร้างธุรกิจตั้งแต่ปี 2008 ปรากฏว่ารายได้จากการดำเนินงานของสตาร์บัคส์เริ่มเพิ่มขึ้น 20% เป็น 11,700 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ผลกำไรก็เพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่าตัว และทำให้สตาร์บัคส์สามารถครองตลาดในสัดส่วนกว่า 33% ของมูลค่าการตลาดกว่า 26,500 ล้านดอลลาร์ของกาแฟและขนมขบเคี้ยวทั้งหมดในสหรัฐ ขณะที่ดังกิ้น โดนัทมีสัดส่วนครองตลาดรองลงมาคือประมาณ 16%

ที่จริงการปรับตัวของสตาร์บัคส์ก็เป็นไปตามกระแสและสภาวะของตลาดและอุตสาหกรรมนี้ เพราะแมคโดนัลด์เองก็หันเหธุรกิจจากการจำหน่ายอาหารฟาสต์ฟูดมาเป็นการเน้นเครื่องดื่มประเภทกาแฟมากขึ้น ด้วยการเปิด McCafe ที่มีการตกแต่งภายในด้วยสีเอิร์ธโทน และมีไวไฟให้ใช้ฟรี และขยายเมนูเพื่อให้ลูกค้ามีทางเลือกที่จะสั่งมากินได้มากขึ้นในระหว่างที่ใช้เวลาอยู่ในร้านของแมคโดนัลด์นานมากขึ้น

ส่วนทางดังกิ้น โดนัทก็ริเริ่มเมนูอาหารใหม่ๆ เพื่อปรับเปลี่ยนสินค้าให้หนีออกจากความจำเจ ซ้ำซาก และพยายามเพิ่มปริมาณยอดจำหน่ายและรายได้หลังจากผ่านเวลาอาหารเช้าไปแล้วเหมือนกัน

ที่ผ่านมา สตาร์บัคส์มีปริมาณธุรกิจค่อนข้างหนาแน่นในช่วงเวลาเช้าเหมือนกัน แต่หลังจากนั้น พนักงานส่วนใหญ่แทบจะตบยุงเพราะไม่มีลูกค้าแวะเวียนเข้าไปในร้าน ทำให้ต้นทุนการจ้างพนักงานทั้งวันทั้งคืนและต้นทุนค่าการก่อสร้างหรือเช่าอาคารสถานที่ไม่คุ้มค่าในช่วงบ่ายถึงเย็น

ในการที่จะเพิ่มจำนวนลูกค้าในร้านกาแฟสตาร์บัคส์ได้ ทางทีมงานการตลาดของสตาร์บัคส์ก็ต้องพยายามที่จะทำให้ลูกค้ามีเหตุผลอันสมควรที่จะเข้าไปในร้านของสตาร์บัคส์ และใช้เวลาให้นานขึ้นเพื่อทำอะไรที่ตนพอใจ

สิ่งที่เป็นความเปลี่ยนแปลงของสตาร์บัคส์ ภายใต้การบริหารงานของซีอีโอคนใหม่ไม่ใช่เพียงเรื่องของการจำหน่ายไวน์และเบียร์ หากแต่มีส่วนผสมหลายอย่างได้แก่

ประการแรก ขนาดของร้านกาแฟของสตาร์บัคส์ในหลายพื้นที่ใหญ่ขึ้น กว้างขวางขึ้น เช่นที่ชิคาโก แอตแลนตา เซาท์แคลิฟอร์เนีย

ประการที่สอง การตกแต่งภายในร้านมีการแบ่งสัดส่วนออกไปมากขึ้น แทนที่จะเป็นร้านกาแฟโล่งๆ เพื่อให้มีมุมสงบและหลบๆ ให้บรรดานักดื่มสามารถดื่มเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ได้อย่างสบายใจและสะดวกมากขึ้น

ประการที่สาม สตาร์บัคส์บางแห่งยังมีบาร์เมนู เพื่อให้เป็นกับแกล้มสำหรับประกอบการดื่มด้วย เพื่อให้มั่นใจว่าลูกค้าจะติดใจทั้งรสชาติของเครื่องดื่มและของอาหารการกิน

ประการที่สี่ เมื่อเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา สตาร์บัคส์ได้เข้าไปซื้อกิจการบริษัทผลิตน้ำผลไม้ ชื่อ Evolution Fresh เป็นเงินกว่า 30 ล้านดอลลาร์ ทำให้สตาร์บัคส์พร้อมที่จะเริ่มทำการจำหน่ายเครื่องดื่มประเภทน้ำผลไม้ เพื่อขยายฐานการตลาดเครื่องดื่มของสตาร์บัคส์ที่ฉีกแนวออกไปจากการจำหน่ายกาแฟ โดยจะใช้การจำหน่ายผ่านช่องทางร้านค้าปลีกในสหรัฐด้วย

ประการที่ห้า ในส่วนของเครื่องดื่มประเภทกาแฟ สตาร์บัคส์เพิ่มกาแฟที่เป็นรสชาติอ่อนลงที่เรียกกันว่า บรอนซ์ คอฟฟี่ เพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เป็นกลุ่มที่ไม่ชอบกาแฟดำที่รสชาติเข้มข้นและแรงมากเกินไป ทำให้ผลิตภัณฑ์ของสตาร์บัคส์มีทั้งรสชาติอ่อนละมุน ปานกลาง และแบบเข้มข้น รวม 3 ระดับ

โรงพยาบาลเอกชนเร่งสร้างจุดแข็ง เสริมทีมแพทย์-โนว์ฮาวตปท.ตอกย้ำ"เมดิคอลฮับ"

updated: 03 พ.ค. 2556 เวลา 12:23:15 น.
ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

ที่มา http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid

ยักษ์โรงพยาบาลเอกชนเร่งเสริมจุดแข็งด้านการแพทย์ กรุงเทพเพิ่มดีกรีดึงเบอร์ 1 ด้านโรคเฉพาะทางกลุ่มโรงพยาบาลต่างประเทศให้คำปรึกษาเคสยาก บำรุงราษฎร์ผนึกสถาบันโรคข้อ ดอร์ สหรัฐ ชูมาตรฐานเดียวกัน เวชธานีจับมือเกาหลีเสริมทัพด้านศัลยกรรมตกแต่ง

น.พ.ปราเสริฐ ปราสาททองโอสถ ประธานคณะผู้บริหารและกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ กลุ่ม "กรุงเทพดุสิตเวชการ" (BGH) เปิดเผยว่า นโยบายของกลุ่มนอกจากเดินหน้าสร้างเครือข่ายโรงพยาบาล ยังมุ่งให้ความสำคัญกับการลงทุนด้านบุคลากรทางการแพทย์ การรักษามาตรฐานการรักษาพยาบาลทั้งในแง่ของคุณภาพการบริการ เพิ่มบริการใหม่ ๆ และนำนวัตกรรมการแพทย์ที่ทันสมัยเข้ามาใช้ สร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจ และรับมือการแข่งขัน รวมทั้งรองรับลูกค้าต่างชาติทั้งที่จะเข้ามาเมื่อเปิดเออีซี และนักท่องเที่ยวที่มีแนวโน้มเข้ามาจำนวนมาก

ปัจจุบันมีการเตรียมความพร้อมของโรงพยาบาลในเครือข่าย อาทิ ทยอยยกระดับโรงพยาบาลในเครือให้ได้มาตรฐานเจซีไอ ซึ่งเป็นมาตรการฐานการรักษาระดับสากล ขณะนี้มี 12 แห่งที่ผ่านมาตรฐาน ซึ่งเทียบประเทศอาเซียนด้วยกัน พบว่าชาวต่างชาตินิยมเข้ามารักษาในไทยด้วยค่าใช้จ่ายที่ถูกกว่าสิงคโปร์ 3 เท่า นอกจากนี้ยังเสริมความแข็งแกร่งเชิงวิชาการ โดยใช้งบฯ 0.01% ของรายได้ หรือ 40 ล้านบาท จัดทำดาต้าเบสของธุรกิจเฮลท์แคร์



นอกจากนี้ ยังเพิ่มความร่วมมือกับพันธมิตรในต่างประเทศ ที่มีจุดแข็งด้านการรักษาในรูปแบบให้คำปรึกษา ไม่ได้ลงมือรักษาเนื่องจากกฎระเบียบของแพทยสภาต้องสอบใบประกอบวิชาชีพเป็นภาษาไทย ทั้งนี้ โรงพยาบาลในเครือ 30 แห่ง มีบุคลากรทางการแพทย์ 7,000 คน แต่ในปี 2558 จะมีแพทย์ทั้งพาร์ตไทม์และฟูลไทม์รวม 11,000 คน

"ต้องยอมรับว่าบางวิชาเขาเก่งกว่าเรา เคสยากก็มีปรึกษาทางไกล ทำให้แพทย์ของเรามีความรู้มากขึ้น ด้านบริการทางการแพทย์ต้องการที่จะก้าวไปอีกขั้นหนึ่ง

ตอนนี้เป็นระดับตติยภูมิ รักษาครบวงจรในโรคเฉพาะทางและโรคที่มีความซับซ้อนสูง จึงต้องหาองค์กรที่เก่งกว่า หาทางร่วมมือกัน นึกอะไรไม่ออกก็มาที่เรา เป็นที่พึ่งสุดท้าย"

น.พ.ชาตรี ดวงเนตร ประธานคณะผู้บริหารศูนย์การแพทย์โรงพยาบาลกรุงเทพ เพิ่มเติมว่า กลุ่มโรงพยาบาลกรุงเทพร่วมกับเอ็มดีแอนเดอร์สัน แคนเซอร์ เซ็นเตอร์ ของสหรัฐ อันดับ 1 ของโลกด้านดูแลรักษาโรคมะเร็ง แลกเปลี่ยนความรู้และการวิจัย รวมทั้งยังเป็นที่ปรึกษาทางการรักษา ในลักษณะดูแลทางไกล ในอนาคตอาจร่วมมือส่งแพทย์มาประจำที่นี่

ล่าสุดยังร่วมกับโรงพยาบาลเมาท์ ไซนาย นิวยอร์ก โรงพยาบาลอันดับ 1 ด้านดูแลผู้สูงอายุ ร่วมมือส่งแพทย์เข้ามาให้คำแนะนำเปิดศูนย์บริการผู้ป่วยสูงอายุ รวมถึงรูปแบบให้บริการที่มีลักษณะเดียวกัน

"ยังมีอื่น ๆ อีก โรงพยาบาลสแตนฟอร์ด ด้านโรคเกี่ยวกับกระดูก และกำลังดู ๆ อยู่อย่างโรคหัวใจ" น.พ.ชาตรีกล่าว

เร็วๆ นี้ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ประกาศความร่วมมือกับสถาบันโรคข้อ ดอร์ จากสหรัฐ น.พ.นำ ตันธุวนิตย์ ผู้อำนวยการด้านการแพทย์ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ กล่าวว่า สถาบันโรคข้อ ดอร์ มีชื่อเสียงในสหรัฐ ด้านพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อรักษาอาการข้อเสื่อม ทั้งนำเทคโนโลยีแขนกลหุ่นยนต์ช่วยผ่าตัดเปลี่ยนข้อเข่าเทียมและข้อสะโพกเทียม มีการลงทุน 70 ล้านบาท ถือเป็นครั้งแรกของเอเชีย และยังส่งบุคลากรด้านศัลยแพทย์กระดูกและข้อ 17 คน อบรมแลกเปลี่ยนความรู้ ช่วยให้แพทย์วินิจฉัยเพื่อผ่าตัดรักษาอาการปวดข้อได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

"กำลังศึกษาความร่วมมืออื่น ๆ เพิ่ม มองหาสถาบันที่ดีที่สุด สาขาที่เรายังไม่เชี่ยวชาญ ทำให้ผู้ป่วยเชื่อมั่นและมาใช้บริการเพิ่มขึ้น"

ด้านนายชาคริต ศึกษากิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โรงพยาบาลเวชธานี กล่าวว่า โรงพยาบาลเอกชนในไทยมีความร่วมมือกับต่างประเทศด้านการแพทย์ตลอดเวลาอยู่แล้ว แต่จากนี้น่าจะมีความร่วมมือมากขึ้น ทั้งการเวิร์กช็อปเคสยาก ๆ และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในส่วนของเวชธานีก็เช่นเดียวกัน อาทิ ร่วมมือกับเกาหลีด้านศัลยกรรมตกแต่ง ทันตกรรมร่วมกับมหาวิทยาลัยแฟรงก์เฟิร์ตและเบอร์ลิน โดยเลือกพันธมิตรที่มีชื่อเสียงในแต่ละสาขา

ขณะเดียวกัน ก็ส่งแพทย์เข้าไปให้คำปรึกษาในกลุ่มประเทศอาเซียน อาทิ คลินิกโรคตาในพม่า และโรคทางสมองในกัมพูชา ซึ่งเพิ่งเริ่มปีที่แล้ว

"คนไข้ได้รับการดูแลเท่าการรักษาในต่างประเทศ การส่งแพทย์ไปให้คำปรึกษาในประเทศเพื่อนบ้านก็เป็นการสร้างแบรนด์ และส่งต่อเคสยาก ๆ เข้ามารักษาในไทย"

ก่อนหน้านี้ ศ.น.พ.สมศักดิ์ โล่ห์เลขา นายกแพทยสภา กล่าวกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า เพื่อรองรับการเปิดเออีซี

ขณะนี้แพทยสภาอยู่ระหว่างศึกษาระเบียบและแก้ไขกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ให้ยืดหยุ่นมากขึ้น อาทิ การออกใบอนุญาตประกอบวิชาชีพเวชกรรมชั่วคราวสำหรับแพทย์ต่างชาติ การเปิดให้ภาคเอกชนสามารถนำเข้าบุคลากรจากต่างประเทศ เพื่อประโยชน์ทางการศึกษาทางการแพทย์ อีกแนวทางคือ เป็นฮับทางการศึกษาให้กับประเทศเพื่อนบ้าน

แบงก์ดันเป้าค่าฟีโตต่อเนื่อง ขณะที่ธปท.ส่งสัญญาณบีบลดค่าธรรมเนียมอีกระลอก

ที่มา http://www.thanonline.com/index
วันศุกร์ที่ 25 มกราคม 2013 เวลา 17:24 น.

11 ธนาคารพาณิชย์ ประกาศผลประกอบการปี 2555 มีกำไรสุทธิ 1.63 แสนล้านบาท เพิ่มขึ้น 30.06% จากปี 2554 อยู่ที่ 1.25 แสนล้านบาท โดยรายได้จากค่าธรรมเนียมและบริการยังเพิ่มขึ้นต่อเนื่องถึง 14.17% จาก 9.31 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 1.06 แสนล้านบาท สอดคล้องกับรายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ยซึ่งเติบโต17.53% จาก 1.52 แสนล้านบาท เพิ่มเป็น 1.79 แสนล้านบาท ขณะที่รายได้ดอกเบี้ยเติบโต 12.87% จาก 3.24 แสนล้านบาท เพิ่มเป็น 3.66 แสนล้านบาท

    "ฐานเศรษฐกิจ" รวบรวมผลการดำเนินงานของธนาคารพาณิชย์รวมบริษัทย่อยที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ประจำปี 2555 เพิ่มขึ้น 3.77 หมื่นล้านบาท หรือ 30.06% โดยธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ 4 แห่ง ยังมีผลกำไรเพิ่มขึ้น ซึ่งธนาคารกสิกรไทยเพิ่มขึ้นมากที่สุด 1.10 หมื่นล้านบาท หรือ 45.55% จาก 2.42 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 3.52 หมื่นล้านบาท รองลงมา ธนาคารไทยพาณิชย์เพิ่มขึ้น 9 พันล้านบาท หรือ 28.9% จาก 3.12 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 4.02 หมื่นล้านบาท ธนาคารกรุงไทย เพิ่มขึ้น 6.53 พันล้านบาท หรือ 38.40% จาก 1.70 หมื่นล้านบาท  เพิ่มเป็น 2.36 หมื่นล้านบาท และธนาคารกรุงเทพเพิ่มขึ้น 5.68 พันล้านบาท หรือ20.8% จาก 2.73 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 3.30 หมื่นล้านบาท
    หากสำรวจไปยังรายได้ค่าธรรมเนียมและบริการเพิ่มขึ้นต่อเนื่องที่ระดับ 1.32 หมื่นล้านบาท หรือ 14.17% จาก 9.31 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 1.06 แสนล้านบาท โดยธนาคารพาณิชย์ที่มีรายได้ค่าธรรมเนียมและบริการสูงสุดคือธนาคารกสิกรไทยเพิ่มขึ้น 3.83 พันล้านบาท หรือเติบโต 18.56%  จาก 2.06 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 2.44 หมื่นล้านบาท รองลงมาเป็นธนาคารขนาดกลางอย่างธนาคารกรุงศรีอยุธยาที่เพิ่มขึ้น 1.94 พันล้านบาท จาก 1.07 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 1.27 หมื่นล้านบาท ต่อด้วยธนาคารกรุงไทยที่เพิ่มขึ้น 1.84 พันล้านบาท จาก 1.13 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 1.32 หมื่นล้านบาท ธนาคารทิสโก้เพิ่มขึ้น 1.27 พันล้านบาท จาก 1.85 พันล้านบาท เพิ่มเป็น 4.12 พันล้านบาท  ขณะที่ธนาคารขนาดใหญ่อย่างธนาคารกรุงเทพกลับมีรายได้ค่าธรรมเนียมและบริการเพิ่มขึ้น 996 ล้านบาท จาก 1.81 หมื่นล้านบาท เพิ่มเป็น 1.91 หมื่นล้านบาท ส่วนธนาคารไทยพาณิชย์เพิ่มขึ้นเพียง 650 ล้านบาท จาก 1.98 หมื่นล้านบาท เป็น 2.04 หมื่นล้านบาท     จากผลดังกล่าวสะท้อนรายได้ค่าธรรมเนียมและบริการเพิ่มขึ้นในอัตราชะลอลง สาเหตุส่วนหนึ่งจากผลการปรับลดค่าธรรมเนียมตามนโยบายของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) อาทิ ค่าธรรมเนียมการโอนอิเล็กทรอนิกส์รายย่อยระหว่างธนาคาร (NITMX Bulk Payment) ในปี 2553 ต่อมาในปี 2554 มีการปรับลดค่าธรรมเนียมการโอนเงินระหว่างธนาคารเดียวกันแต่ข้ามเขต การถอนเงินในธนาคารเดียวกันแต่ข้ามเขต การถอนเงิน/ถามยอดต่างธนาคารแต่ในจังหวัดเดียวกัน ที่ฟรี 4 ครั้งแรก และการถอนเงินจากธนาคารข้ามเขต นอกจากนี้ยังมีเงินสมทบกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงินรวมทั้งสถาบันคุ้มครองเงินฝากในอัตรา 0.47%
    ล่าสุดธปท.เตรียมหารือกับธนาคารพาณิชย์และฝ่ายงานที่เกี่ยวข้องอีกระลอก เพื่อปรับปรุงการให้บริการระบบชำระเงิน กรณีการยกเลิกค่าธรรมเนียมการโอนเงินภายในธนาคารเดียวกันข้ามเขต โดยให้เหตุผลไม่น่าจะมีต้นทุนค่าใช้จ่าย อีกทั้งยังมีธนาคารพาณิชย์ 2 แห่งที่ไม่เรียกเก็บค่าธรรมเนียมส่วนนี้ ได้แก่ ธนาคารเกียรตินาคิน และธนาคารทิสโก้ ขณะที่ธนาคารพาณิชย์ส่วนใหญ่คิดค่าบริการฝาก/โอนธนาคารเดียวกันข้ามเขตฟรีครั้งแรกของเดือน ครั้งถัดไปคิดค่าบริการรายการละ 15 บาท

    นายกฤษณ์ จันทโนทก ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายธุรกิจเงินฝากและการลงทุน และการประกันภัยธนพัทธ์ บมจ.ธนาคารกรุงศรีอยุธยา เปิดเผยว่า กรณีการเรียกร้องให้ธนาคารพาณิชย์คิดอัตราค่าธรรมเนียมในระดับราคาที่เป็นธรรมกับผู้บริโภคของธปท.นั้น ส่วนใหญ่จะเป็นค่าธรรมเนียมที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมการถอน โอน เอทีเอ็ม ที่ผ่านมารายได้จากธุรกรรมเหล่านี้ทยอยปรับลดสัดส่วนลงแล้ว ขณะเดียวกันปริมาณการเพิ่มขึ้นไม่มากนัก เพราะแม้ปริมาณธุรกรรมจะมากขึ้นแต่ไม่สามารถคิดค่าบริการในอัตราสูงเท่าเดิมได้
    ขณะที่ธนาคารพาณิชย์ต้องหันไปเพิ่มรายได้ค่าธรรมเนียมในช่องทางอื่นๆ แทน เช่นเดียวกับธนาคารกรุงศรี โดยรายได้ค่าธรรมเนียมจากการขายประกันภัย กองทุนรวม ถือมีส่วนสำคัญต่อรายได้ของธนาคารอย่างมากในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา เพราะมีการเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง และน่าจะมีผลต่อค่าธรรมเนียมของธนาคารในภาพรวมไม่ต่ำกว่า 30%
    สำหรับกลยุทธ์การหารายได้ค่าธรรมเนียมในสายธุรกิจเงินฝากและการลงทุน และการประกันภัยธนพัทธ์จะมาจาก 2 ส่วน คือส่วนของธุรกรรมที่เกิดขึ้นตามปกติ อาทิ การโอนเงิน ถอนเงิน ชำระค่าสินค้าและบริการ เช็ค เอทีเอ็ม ธนาคารจะใช้กลยุทธ์การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าเพื่อดึงดูดใจให้หันเข้ามาใช้บริการมากขึ้น เช่น การออกผลิตภัณฑ์ออมทรัพย์กรุงศรีจัดให้ซึ่งลูกค้าสามารถชำระค่าบริการฟรี 5 ครั้ง/เดือน และเบิกถอนเงินสดผ่านตู้เอทีเอ็มฟรีทุกธนาคาร เป็นต้น แม้จะมีผลกระทบต่อรายได้ของธนาคารแต่เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการให้บริการเพื่อดึงลูกค้าเข้ามาใช้บริการได้เพิ่มขึ้น อีกส่วนจากการหารายได้ค่าธรรมเนียมจากกองทุน กลยุทธ์จะเน้นการแข่งขันเชิงผลงานเป็นหลัก เพราะจะเป็นการโปรโมตแบรนด์กรุงศรีไปในตัว
    ส่วนกรณีที่ธปท.ต้องการให้ธนาคารพาณิชย์ยกเลิกค่าธรรมเนียมเก็บการโอนเงินภายในธนาคารเดียวกันข้ามเขต เพราะมองว่าไม่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายนั้น ยอมรับว่าค่าใช้จ่ายด้านระบบอิเล็กทรอนิกส์ไม่สูงนัก แต่ธนาคารพาณิชย์ยังมีต้นทุนการเคลื่อนย้ายเงิน การติดตั้งเอทีเอ็ม ค่าเช่าพื้นที่ การรักษาความปลอดภัย ซึ่งที่ผ่านมาได้มีการหารือกันในระดับสมาคมบ้างแล้ว เชื่อว่าทุกธนาคารสมาชิกจะยังคงเก็บค่าบริการไว้ในระดับเดิม

 จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 33 ฉบับที่ 2,813  วันที่   27 - 30  มกราคม พ.ศ. 2556

แปลภาษา
       

Uniliver ยิ้มร่า Magnum Cafe ทะลุเป้า

BY BRAND BUFFET – FEBRUARY 18, 2013
POSTED IN: NEWS, THAI
ที่มา http://www.brandbuffet.in.th/2013/02/magnum-cafe-break-target/

แม็คนั่ม คาเฟ่  (Magnum Cafe)  หลังจากเปิดตัววันที่ 11 มกราคม 2556 ณ สยามเซนเตอร์  และมีการประกาศตั้งเป้าหมายว่าจะมีลูกค้ามาใช้บริการ 1,000 คน/ วัน แต่กลับกลายเป็นว่า Magnum Cafe  ฮิตเกินคาดปัจจุบันเฉลี่ยมีผู้ใช้บริการถึง 1,500-2,000 คน/ วัน จนกลายเป็นร้านอาหารที่มีผู้มาใช้บริการมากที่สุดภายในห้างสยามเซ็นเตอร์ที่เพิ่งรีโนเวทใหม่


Uniliver เจ้าของแบรนด์ Magnum  เล่าว่า  ถ้าหากว่ายังคงอัตรานี้ไว้ได้จนถึงเดือนพฤษภาคม ก็จะทำให้มีผู้ที่แวะเวียนมาชิมเมนู My Magnum มากถึง 3 แสนคน   เห็นได้จากในช่วงวันหยุดเสาร์-อาทิตย์บางช่วงต้องต่อคิวเข้าร้านแถวยาวเหยียด   นับเป็นความสำเร็จอีกสเต็ปของไอศกรีมแม็คนั่ม  ซึ่งเหตุผลที่ Magnum Cafe  ฮิตขนาดนี้ ก็คงเป็นเพราะกระแสที่วัยรุ่นและคนทำงานในเมืองต่างก็อยากจะไปเช็คอินและถ่ายรูปแม็กนั่มมาโชว์ในโซเชี่ยล มีเดียอวดเพื่อนให้ได้เป็นคนแรกๆในกลุ่ม

อีกอย่างก็คือความเป็น “ซูเปอร์สโตร์” ที่ทำให้ร้าน Magnum Cafe จะตั้งอยู่เพียงแค่ชั่วคราวเท่านั้น  จึงต้องรีบไปลิ้มลองก่อนร้านจะปิดหายไปซะก่อน ดังนั้นถึงใครจะบ่นว่าไอศกรีมแท่งล่ะ 80 บาทที่ถูกอัพราคาขึ้นเพราะท็อปปิ้ง ยังไงก็ต้องมีเพื่อนในเฟซบุ๊คถ่ายรูปมาโชว์อยู่ดี จากเดิมที่แม็กนั่มจะใช้แม็กนั่ม คาเฟ่ช่วยสร้างแบรนด์ไม่เน้นยอดขาย ทำไปทำมาสงสัยว่าจะได้กำไรแล้วล่ะ

ถึงเวลาล่าซื้อธุรกิจโลจิสติกส์อาเซียน

19 Apr 12 ,  สุวรรณี เรืองวิทยาโชติ, Logistics Digest

ที่มาhttp://www.logisticsdigest.com/article/logistics-insight

การเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนหรือ AEC จะมีผลกระทบต่อตลาดโลจิสติกส์ของโลกหรือไม่ และการแข่งขันของธุรกิจโลจิสติกส์ระดับโลกทุกวันนี้เหตุใดจึงมีการซื้อกิจการกันมากขึ้น


กูรูผู้โลดแล่นอยู่ในสายอาชีพโลจิสติกส์มากว่า 20 ปี คุณธนาธร ศรีสกุล ปัจจุบันผันตัวเองรับเป็นที่ปรึกษาในนามบริษัท Peak Management Asia ให้คำตอบง่ายๆ ก็คือแต่ละบริษัทที่แม้จะเป็นผู้นำทางธุรกิจแต่อาจไม่มีโซลูชั่นที่แท้จริงให้กับลูกค้า เพราะองค์กรบางแห่งเก่งด้านโลจิสติกส์ บางแห่งเก่งด้านซัพพลายเชน ไม่มีองค์กรใดที่เก่งในทุกๆ ด้าน

สำหรับงานขนส่ง (Transport) มีทั้งขนส่งภายในประเทศ ขนส่งระหว่างประเทศ ขนส่งข้ามแดน ความชำนาญการแต่ละอย่างก็ไม่เหมือนกัน

ถ้าพูดถึงการขนส่งระหว่างประเทศ ผู้ให้บริการ หรือ Freight Forwarder ทำหน้าที่เป็น Consolidator คือรวมสินค้าเพื่อทำให้ค่าขนส่งถูกลง แต่ถ้ามีเครือข่าย (Network) เป็นของตัวเอง มีสาขาอยู่ทั่วโลก หรือมีมากกว่า 4-5 แห่งในแต่ละประเทศ ก็สามารถต่อสู้และแข่งขันในธุรกิจนี้ได้อย่างเข้มแข็ง

ส่วนงานด้านซัพพลายเชนก็จะเกี่ยวข้องในเรื่องของคลังสินค้า (Warehouse) ตั้งแต่เริ่มการจัดซื้อ การผลิต และนำโลจิสติกส์เข้ามาบริหารจัดการทำให้สินค้าลื่นไหลได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ และเมื่อผลิตสินค้าเสร็จตรวจสอบผ่าน ส่งออกไปถึงศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center) และส่งต่อไปถึงร้านค้าปลีก (Retail Store)

หลายท่านคงเคยได้ยินว่าบริษัท Exel ซึ่งบริษัทโลจิสติกส์ระดับเบอร์ 2 ของโลก ถูก DHL ซึ่งเป็นเบอร์ 3 ของโลกเมื่อปี 2005 ในเวลานั้นซื้อกิจการไป ด้วยมูลค่า 6.7 พันล้านเหรียญยูโร เหตุผลคือมีเงินเพียงพอแต่ไม่มีโนฮาว ไม่มีเทคโนโลยี บุคลากร และลูกค้า เป้าหมายต้องการจะขยายธุรกิจในระยะเวลา 3-5 ปี ถ้ารอให้ธุรกิจขยายเองคงใช้เวลามากกว่านี้ หนทางง่ายสุดคือซื้อกิจการคู่แข่งที่มีครบทุกอย่าง เพราะ Exel สมัยนั้นมีความเข้มแข็งในด้านซัพพลายเชน ทั้ง Contract Management และ Freight Management รวมถึงการทำ Cross Border มีความสามารถทำได้ทุกอย่าง

“หลักในการซื้อขายกิจการเขาดูว่าคุณมีลูกค้าในมือเท่าไร ไม่ใช่ทรัพย์สิน ซื้อกิจการไปได้ยอดขายตามมาทันที แต่ยอดขายก็ต้องมีโนฮาว โซลูชั่นที่ให้ลูกค้าพึงพอใจที่จะอยู่กับเราหรือไม่” คุณธนาธร กล่าว

ขณะที่ล่าสุดมีข่าวการควบรวมกิจการ “UPS” ขอซื้อบริษัท “TNT” ถ้าพูดถึงบริษัทขนส่งด่วนท็อป 4 ระดับโลก ก็คือ DHL, UPS, FedEx และ TNT ลักษณะนี้ก็เช่นเดียวกัน UPS เบอร์ 2 ของโลก ซื้อเบอร์ 4 TNT ซึ่ง TNT มี Trucking และ Cross Border ในยุโรป ตะวันออกกลาง บลาซิล และในเอเชียที่แข็งแรง ซึ่ง UPS มีความเข้มแข็งแค่เฉพาะในอเมริกา และต้องการขยายตลาดในยุโรป

“คาดว่าไม่น่าจะเกินหนึ่งปีข้างหน้าชื่อ “TNT” น่าจะหายไปกลายเป็น “UPS” มาแทน แนวโน้มการแข่งขันจะมากขึ้นเรื่อยๆ จะเห็นว่าคนไหนเป็นเจ้าใหญ่จะมีความได้เปรียบด้านการเงิน ความคิด การวางกลยุทธ์ระยะยาว” คุณธนาธร ให้ความเห็น



ตลาดโลจิสติกส์ใหญ่แค่ไหน

Transport Intelligence รายงานสัดส่วนทางการตลาดของธุรกิจ Freight Forwarding ระดับโลก ปี 2010 ล่าสุดว่าค่าขนส่งของเอเชียแปซิฟิคปัจจุบันได้แซงหน้ายุโรปแล้ว

ในอดีต North America กับ Europe ถือได้ว่าเป็นพี่ใหญ่ ถ้ารวมกันขนาดของตลาดใหญ่ประมาณ 70-80% ของโลก เอเชียเป็นแค่แหล่งผลิตแล้วส่งกลับคืน แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว ศักยภาพของคนเอเชียในเรื่องความเป็นอยู่ และรายได้มีมากขึ้น มีการซื้อขายกันเองระหว่างเอเชียด้วยกัน

ดังนั้นจะเห็นว่าตลาดธุรกิจโลจิสติกส์ของโลกในปี 2010 เอเชียนำหน้ามาเป็นอันดับหนึ่ง มีสัดส่วนการตลาดอยู่ที่ 32% ของการใช้จ่ายด้านโลจิสติกส์ทั้งหมด ด้วยมูลค่า 39 พันล้านเหรียญยูโร อันดับที่สองรองมาคือยุโรป มูลค่า 37 พันล้านเหรียญยูโร และอันดับสามคือ อเมริกา มีขนาดตลาดมูลค่า 36 พันล้านเหรียญยูโร

“ยิ่งถ้าเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนหรือ AEC อีกสามปีข้างหน้า ตลาดโลจิสติกส์ในเอเชียเราจะแซงไปอีกเยอะเลย มีการประมาณการณ์ตัวเลขปี 2014 ตลาดโลจิสติกส์ในเอเชียจะเพิ่มเป็น 66 พันล้านเหรียญยูโร เพิ่มขึ้นเกือบ 70% นี่คือโอกาส ตัวเลขที่ทำการสำรวจได้จากการสอบถามผู้ประกอบการระดับ Global Freight Forwarding ว่าไปลงทุนที่ไหนบ้าง ทำให้เรามองเห็นธุรกิจการซื้อขายในเอเชียแปซิฟิคมีมากขึ้น” คุณธนาธร กล่าวเน้น

ผลสรุปผู้ให้บริการด้าน Freight Forwaring อันดับหนึ่งของโลกคือ Kuehne+Nagel มียอดขาย 11,527 ล้านเหรียญยูโร ซึ่งไม่ถึง 10% ของขนาดตลาดโลจิสติกส์ของโลก ดังนั้นคาดว่าจะมีการควบรวมกิจการเกิดขึ้นอีกมาก แต่คิดว่าขณะนี้เวลายังไม่เหมาะสม เพราะบริษัทใหญ่ๆ ถูกซื้อไปหมดแล้ว

การเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC อีก 3 ปีข้างหน้า จึงเป็นการเปิดโอกาสให้กับบริษัทโลจิสติกส์ยักษ์ใหญ่ “ล่าซื้อกิจการ” ซึ่งธุรกิจโลจิสติกส์ของไทย บริษัทไหนที่มี “ลูกค้าสำคัญในมือ” เขาก็จะเริ่มกว้านซื้อในเร็ววันนี้

กลยุทธ์สู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง

ห้องสมุดคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ชื่อสิ่งพิมพ์ (source).ผู้จัดการรายสัปดาห์ วัน/เดือน/ปี (dd/mm/yy) 3-9 พ.ย. 51 หน้า (page) D5 .

กลยุทธ์สู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง

ที่มาhttp://library1.acc.chula.ac.th/Article/2551/Pasu

แนวคิดการบริหาร
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ (pasu@acc.chula.ac.th)
ดเหมือนว่าจะเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปแล้วนะครับว่าในปัจจุบัน ภาวะเศรษฐกิจทั่วโลกกำลังเข้าส่ยุคขาลงูโดยเริ่มต้นจากอเมริกา มายุโรป ตอนนี้มาถึงเอเชีย และสำหรับในเมืองไทยเองถึงแม้จะยังไม่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงโดยตรง แต่เชื่อว่าไม่ช้าไม่นานก็คงมาถึงครับ

อย่างไรก็ดีผลกระทบในเชิงจิตวิทยาก็มาถึงเมืองไทยแล้วเหมือนกัน สังเกตได้จากคนรอบ ๆ ข้าง หรือแม้กระทั่งพวกกิจกรรมงานต่าง ๆ ที่จัดขึ้นในช่วงที่ผ่านมา ต่างก็เริ่มบ่นเป็นเสียงเดียวกันว่าลูกค้าหรือประชาชนใช้จ่ายน้อยลง

John Quelch ซึ่งเป็นศาสตราจารย์ด้านการตลาดจาก Harvard Business School ได้ให้คำแนะนำถึงกลยุทธ์ โดยเฉพาะกลยุทธ์ทางด้านการตลาดที่บริษัทต่าง ๆ ควรจะนำมาปรับใช้เพื่อสู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลง โดยได้ให้ข้อเสนอแนะไว้ทั้งหมดแปดประการด้วยกันครับ

ประการแรก คืออย่าหยุดทำการวิจัยตลาดครับ บริษัทต่างยังคงต้องทำการศึกษา ค้นคว้า เพื่อเสาะหาพฤติกรรม และความต้องการของลูกค้าต่อไปครับ จากที่ผ่านมาในอดีต หลาย ๆ บริษัทพอเข้าสู่ภาวะเศรษฐกิจตกตํ่า ก็จะเริ่มตัดงบการวิจัยตลาดหรือวิจัยธุรกิจลง แต่ขอแนะนำของผู้เชี่ยวชาญเขาบอกว่าอย่าครับ

เนื่องจากบริษัทต่าง ๆ ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าและผู้บริโภคมากกว่าในอดีตด้วยซํ้าไป เนื่องจากในภาวะเศรษฐกิจขาลเช่นนี้ พฤติกรรมความต้องการของลูกค้าจะเปลี่ยนไป ความอ่อนไหวต่อราคาจะมีมากขึ้น ลูกค้าจะใช้เวลาในการเสาะแสวงหา หรือตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการมากขึ้น สินค้าหรือบริการหลายๆ อย่างที่เคยซื้อก็อาจจะถูกชะลอไป หรือซื้อในรุ่นที่ถูกลง หรือซื้อในปริมาณที่น้อยลง

อย่างไรก็ดี แบรนด์หรือยี่ห้อสินค้าที่เป็นที่ไว้วางใจของลูกค้าก็จะยังคงได้รับความไว้วางใจต่อไป ทำให้บริษัทเหล่านี้ยังสามารถออกสินค้าหรือบริการใหม่ได้ แต่ความสนใจที่อยากจะทดลองในแบรนด์หรือสินค้าใหม่ ๆ นั้นก็จะลดน้อยลงไป

ประการทีสอง่ คือเมื่อภาวะเศรษฐกิจเข้าสู่ช่วงขาลง ประชาชนและผู้บริโภค จะหันกลับมาสู่บ้านอันอบอุ่นอีกครั้ง กิจกรรมนอกบ้านทั้งหลายที่เป็นที่นิยมในยุคเฟื่องฟูทางเศรษฐกิจก็จะถูกตัดทอนลง ผู้บริโภคจะหันกลับมาให้ความสำคัญกับบ้านมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอยู่บ้าน การทำกิจกรรมภายในครอบครัว การใช้เวลาในการตกแต่งปรับปรุง ซ่อมแซมบ้าน

อย่างไรก็ดี การที่ประชาชนหันมาให้ความสำคัญกับครอบครัวและบ้านมากขึ้นนั้น ก็ไม่ได้หมายความว่า ผู้บริโภคจะลดการสื่อสารระหว่างกันนะครับ พวกเขาอาจจะใช้บ้านเป็นฐานที่มั่นในการติดต่อสื่อสาร กับบุคคลอื่น ๆ ผ่านทางช่องทางต่าง ๆ มากขึ้น ดังนั้นเมื่อประชาชนมีพฤติกรรมในลักษณะดังกล่าว นักการตลาดทั้งหลาย ก็คงจะต้องปรับกลยุทธ์ของตนเองให้เหมาะสมต่อไปครับ

ประการที่สาม คืออย่าไปตัดงบการตลาดครับ จริง ๆ ประสบการณ์จากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในอดีตที่ผ่านมา น่าจะเพียงพอที่จะสอนเราได้นะครับว่า สินค้าหรือบริการที่มีการเพิ่มการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ ในขณะที่คู่แข่งกลับลดค่าใช้จ่ายด้านการโฆษณา สามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนด้านการโฆษณาประชาสัมพันธ์ ได้ดีกว่ายุคเศรษฐกิจปรกติด้วยซ้ำไป เนื่องจากต้นทุนการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ย่อมจะลดลง ในขณะที่คู่แข่ง
อื่น ๆ กลับลดการลงทุนด้านนี้ลง

นอกจากนี้ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ ประชาชนหรือผู้บริโภคต้องการความมั่นใจในสินค้าและบริการ ที่ตนเองจะเลือกซื้อ(เพื่อให้การใช้เงินเป็นไปอย่างคุ้มค่า) ในขณะเดียวกัน เมื่อประชาชนลดการใช้จ่ายนอกบ้านลง การดูโทรทัศน์กลับจะกลายเป็นสื่อหลักในการหาความบันเทิงของประชาชน ทำให้ผลตอบแทนที่บริษัทที่ลงทุนด้านโฆษณาจะได้รับ นัน้ สูงกว่าในยามปรกติ

ในขณะเดียวกันในภาวะเศรษฐกิจตกตํ่า บริษัทที่พร้อมจะลงทุนด้านการโฆษณา ประชาสัมพันธ์(และมีเงินเพียงพอ) ก็สามารถต่อรองอัตราค่าโฆษณาให้ได้ราคาดี แถมยังอาจจะต่อรองเพื่อให้ได้สัญญาในระยะยาวไปเลยก็ได้อย่างไรก็ดี ถ้าท่านคิดจะตัดงบด้านโฆษณาลง ผู้รู้ ก็เสนอไว้อีกครับว่าอย่าตัดเรื่องของความถี่ลง เช่น ท่านอาจจะเคยโฆษณา 30 วินาที ท่านก็สามารถรักษา ความถี่ไว้ได้ โดยลดเวลาโฆษณาลงให้เหลือ 15 วินาที

ประการที่สี่ คือบริษัทต่าง ๆ จะต้องปรับ Portfolio ของตนเองครับ โดยต้องดูว่าในบริษัท ของตนนัน้ มีสินค้าหรือบริการอะไรอยู่ในมือบ้าง และอาจจะต้องปรับพอร์ตการถือสินค้าหรือบริการนัน้ ๆ เนื่องจากในยุคเศรษฐกิจตกต่ำกนัน้ ผู้บริโภคจะหันมามองสินค้าหรือบริการ ที่ให้คุณค่ามากกว่า  แต่อาจจะไม่มีของแถมหรือคุณลักษณะพิเศษมากเท่าในอดีตรวมทัง้ จะหันมาให้ความสนใจต่อสินค้าหรือบริการ ที่สามารถ
ใช้งานได้หลากหลายรูปแบบ มากกว่าสินค้าหรือบริการที่สามารถตอบสนองความต้องการได้แค่ด้านเดียว

สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคนั้น พวกแบรนด์ที่เป็นแบรนด์ของห้างต่าง ๆ จะขายได้ดีกว่าแบรนด์ดัง ๆ ทั้งหลาย สำหรับสินค้าอุตสาหกรรมนัน้ ลูกค้าก็จะพิจารณาสินค้าหรือบริการเป็นส่วน ๆ มากกว่ามองให้ครบวงจรเหมือนในอดีต

นอกจากนี้ ในยุคเศรษฐกิจขาลงนัน้ พวกคุณลักษณะพิเศษต่าง ๆ ของเล่น ของแถม จะไม่ได้ความสนใจเหมือนในอดีตครับ

โดยลูกค้าจะมุ่งหาสินค้าหรือบริการที่เป็นที่น่าเชื่อถือ และไว้ใจได้ ดังนัน้ ไม่ได้หมายความว่าในช่วงนีท้ ท่านไม่ควรออกสินค้าหรือบริการใหม่นะครับ เพียงแต่ว่าสินค้าหรือบริการใหม่นัน้ ควรจะสามารถตอบสนองความต้องการในยุคปัจจุบันของลูกค้าได้ดีขึ้นและการโฆษณาต่าง ๆ นัน้ ก็ยังคงต้องทำอยู่ แต่อาจจะเน้นให้เห็นถึงความคุ้มค่าต่อราคาให้มากกว่าเดิมครับ

ข้อแนะนำประการที่ห้าสำหรับสู้ศึกภาวะเศรษฐกิจขาลงก็คือเรื่องของการให้ความสำคัญและสนับสนุนต่อผู้จัดจำหน่ายหรือ Distributor ทั้งนี้เนื่องจากช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดี องค์กรทุกแห่งก็อยากที่จะหาทางลดต้นทุนให้ได้มากที่สุดอยู่แล้ว และต้นทุนประการหนึ่งที่ทุกคนอยากจะลดก็คือ ต้นทุนสินค้าคงคลังหรือ Inventory ทั้งหลายครับ บริษัทต่าง ๆ ในฐานะผู้ผลิตเองก็ไม่อยากจะถือ สินค้าที่เป็น Finished Goods ไว้เยอะ ในขณะเดียวกันผู้คาปลีกหรือผู้แทนจำหน่ายก็ไม่อยากจะถือ สินค้าที่รอจำหน่ายไว้เยอะอีกเช่นเดียวกันครับ

ดังนั้น การให้ความสำคัญกับ Distributor จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นการมีกิจกรรมส่งเสริมการขายไม่ว่าจะเป็นการจูงใจให้ซื้อล่วงหน้า หรือการขยายเวลาการชำระเงิน หรือนโยบายการคืนของ เพื่อเป็นการจูงใจให้ผู้จัดจำหน่ายยอมถือสินค้าไว้เป็นจำนวนที่ครบถ้วน นอกจากนี้ยังต้องให้ความสำคัญกับการรักษาความสัมพันธ์กับผู้จัดจำหน่ายเหล่านี้ไว้ด้วย เนื่องจากมิตรแท้จะหาได้ในยามยาก และเมื่อใดมีภาวะเศรษฐกิจกลับมาดีอีกครั้ง สัมพันธ์ที่ดีในยามยากจะกลับมาเป็นประโยชน์ให้กับองค์กรอีกครั้ง
ข้อเสนอแนะประการที่หก คือการปรับกลยุทธ์ด้านราคาเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าย่อมจะหาทางเลือกที่ราคาตํ่าสุด ผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องปรับราคาสินค้าหรือบริการของตนเอง แต่อาจจะต้องมีการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายทีเกี่ยวข้องกับราคาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการลดราคา การซื้อมากจ่ายน้อย การขยายเวลาให้สินเชื่อแก่ลูกค้า หรือการลดขนาดและลดราคาสินค้าของตนเอง
สิ่งที่น่าสนใจก็คือจากประสบการณ์ที่ผ่าน ๆ มาจะพบว่าในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี การลดราคาสินค้าหรือบริการ จะได้ผลต่อยอดขายดีกว่าการจัดรายการส่งเสริมการขายชนิดอื่น เนื่องจากตัวผู้บริโภคย่อมอยากจะเห็นการประหยัดเงินของตนเองทันที ไม่ต้องรอส่งคูปองหรือบัตรชิงโชคใด ๆ เข้ามาในภายหลัง แล้วรอลุ้นทองคำกันอีกรอบ ดังนั้นยิ่งเศรษฐกิจแย่ลงเท่าใด สิ่งที่ธุรกิจ อาจจะต้องเน้นคือกิจกรรมส่งเสริมการขายที่ทำให้ผู้บริโภคมีความรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์ทันทีทันใด ไม่ต้องรอ
ข้อแนะนำประการที่เจ็ด คือ ถ้ามีโอกาสก็พยายามช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดมาให้ได้ ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยว่าในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดีนั้น แทนที่จะเน้นการลดต้นทุนและลดการขยายตลาด ทำไมถึงเสนอให้เพิ่มส่วนแบ่งตลาด? ทั้งนี้เนื่องจากในช่วง

เศรษฐกิจไม่ดีนั้น ถือเป็นช่วงที่เหมาะสมที่สุดที่องค์กรธุรกิจที่มีความพร้อมจะขยายตลาดของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวจากภายในเองหรือการเข้าไปซื้อบริษัทอื่น ๆ ที่อ่อนแอหรือได้รับผลจากภาวะวิกฤตที่เกิดขึ้น

อย่างไรก็ดีสิ่งที่ต้องคำนึงถึงเสมอสำหรับการขยายส่วนแบ่งตลาดก็คือ ตังองค์กรเองจะต้องมีความพร้อมอยู่ในระดับที่พอสมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นองค์กรที่มีต้นทุนที่ตํ่ากว่ารายอื่น ๆ จะยิ่งได้เปรียบ และเมื่อสภาวะเศรษฐกิจพลิกฟื้นขึ้นมาก การขยายส่วนแบ่งตลาดที่ได้กระทำขึ้นในช่วงเศรษฐกิจขาลงนั้นก็จะออกดอกออกผลในระยะยาวต่อไป

ข้อเสนอแนะประการสุดท้าย คือ การย้อนกลับมาให้ความสำคัญต่อเรื่องของการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าภายนอก หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานภายในนั้นที่ขวัญและกำลังใจจะไม่ดีในช่วงเศรษฐกิจขาลง เนื่องจากไม่รู้ว่าเมื่อไรที่จะถูกปลดออกจากงาน ถึงแม้เรื่องของการเงินจะเป็นสิ่งที่สำคัญในช่วงเศรษฐกิจขาลง แต่ผู้บริหารสูงสุดก็ต้องไม่ละเลยในเรื่องสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงานภายในของตนเอง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน (ว่าบริษัทเคยผ่านวิกฤตการณ์เช่นนี้มาก่อน) ผู้บริหารจะต้องเน้นยํ้ค่านิยมที่ดีขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการยึดถือและให้ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้า และบริการ มากกว่าการมุ่งเน้นในการลดต้นทุนเพียงอย่างเดียว องค์กร การมุ่งเน้นการบริการลูกค้าให้ดีที่สุด ตัวผู้บริหารสูงสุดเองก็จะต้องใช้เวลากับทั้งพนักงานและลูกค้ามากขึ้น

ดเหมือนว่าข้อเสนอแนะทั้งแปดประการที่ได้นำเสนอมาในสัปดาห์ูที่แล้วและสัปดาห์นี้จะมุ่งเน้นให้องค์กรธุรกิจใช้โอกาสจากช่วงวิกฤตให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเกาะกุมโอกาสต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้น เพื่อให้เกิดผลในระยะยาวต่อองค์กรต่อไป