"รักและเอาใจ" จุดไคลแมกซ์ความสำเร็จของ Blue Elephant ร้านอาหารระดับโลกโดยคนไทย

ที่มา http://m.thairath.co.th/content/eco/323558

ครัวไทยสู่ครัวโลกหากพูดเช่นนี้คงไม่ผิดนักสำหรับร้านอาหารไทยที่ไปไกลทั่วโลก อย่าง "Blue Elephant" ซึ่งโดยชื่อแล้วคนไทยอาจจะยังไม่คุ้นเคยนักแต่สำหรับฝรั่งหรือนักท่องเที่ยวเชื่อได้เลยว่าร้านอาหารแห่งนี้มีชื่อเสียงอย่างมาก วันนี้จึงเป็นโอกาสดีที่ Success Story ได้มีโอกาสได้พูดคุยกับ เชฟนูรอ โซ๊ะมณี-สเต็ปเป้ ต้นตำหรับอาหารไทยอันเลื่องชื่อที่สร้างชื่อเสียงไปทั่วโลก

จุดเริ่มต้น

ร้านบลูเอเลเฟ่นท์ เริ่มต้นเมื่อประมาณ 32 ปีที่แล้วที่กรุงบรัสเซล ประเทศเบลเยียม ด้วยความที่สามีประกอบกิจการค้าขายและมีลูกค้ามาเยี่ยมเยือนอยู่เสมอ จึงมีโอกาสโชว์ฝีไม้ลายมือในการทำอาหารไทยให้ลูกค้าและเพื่อนสามีไทยทานจนติดใจ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่เปิดร้านอาหารเล็กๆ ซึ่งตอนแรกก็คิดว่าจะทำแค่สนุกๆ จึงเริ่มต้นที่ 40 โต๊ะซึ่งหลังจากเปิดครั้งแรกผ่านไปประมาณ 6 เดือน คนแน่ทำให้โต๊ะไม่พอนั่งจึงต้องขยายเพิ่มเป็น 120 โต๊ะก็ประสบความสำเร็จขายดีมากจึงตัดสินใจขยายสาขาที่ 2 ที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ และหลังจากนั้นก็ขยายไปที่กรุงโคเปนเฮเก้น ประเทศเดนมาร์ก และกรุงปารีส ประเทศฝรั่งเศส

ที่มาของช้างสีน้ำเงิน

ที่มาของชื่อต้องยกเครดิตให้กับ คุณสามี คาร์ล สเต็ปเป้ เพราะความที่เป็นคนอาร์ตๆ และพี่เคยเล่าเรื่องช้างเผือกซึ่งเป็นช้างคู่บารมีของพระมหากษัตริย์และเป็นช้างนำโชคให้กับประเทศไทย แต่จะให้ชื่อร้านช้างเผือกแกก็ไม่โอเค เลยตกลงเอาสัญลักษณ์เป็นช้าง ส่วนสีน้ำเงินมาจากสีพื้นของธงชาติไทย

เคล็ดลับในการปั้นแบรนด์

ไม่มีอะไรมากเพียงแต่เราต้องทำด้วยใจจริงๆ และรักในการที่จะทำซึ่งโดยส่วนตัวเป็นคนชอบทำอาหารและชอบเอาใจคนอยู่แล้วจึงทำออกมาได้ดี แต่ทั้งนี้และทั้งนั้นก็จะต้องรวมถึงการที่มีทีมเวิร์กที่ดีด้วยถึงจะทำให้แบรนด์ประสบความสำเร็จได้

การดูแลการบริหารจัดการแต่ละสาขาทั่วโลก

เรื่องสูตรอาหารพี่จะเป็นคนดูแลเอง ส่วนพวกเครื่องแกเราจะมีโรงงานผลิตเครื่องแกงในประเทศไทยเพื่อส่งออกไปยังสาขาทั่วโลก จึงทำให้รสชาติอาหารไม่เพี้ยนจากกันมากนัก ซึ่งเชฟที่จะประจำแต่ละสาขาก็จะต้องมาเทรนด์งานกับพี่ก่อน ส่วนเรื่องการตลาดหรือแฟรนไซน์ก็จะมีสามีช่วยดูแล ซึ่งเราจะติดต่อสื่อสารกับผู้จัดการแต่ละสาขาหรือเชฟแต่ละสาขาผ่านอีเมล์ ประชุม ซึ่งพี่ก็ต้องเดินทางไปดูแลอยู่ตลอด

ปัญหาและอุปสรรค์ในการทำร้านอาหาร

การดูแลเชฟการคอนโทรเชฟ คุณภาพอาหาร การให้บริการ ซึ่งในเรื่องเชฟเราต้องคอยดูแลเหมือนลูกอ่อนเลยเพราะเวลาออกเมนูอะไรใหม่ๆ บางครั้งเขาก็จะไม่โอเคจนเราต้องลงมือทำเองให้เขาดูก่อนเพราะถ้าเราทำไม่เป็นแล้วเราจะบอกเขาได้อย่างไรว่าควรทำอย่างไรบ้าง ซึ่งการแก้ปัญหาเรื่องเชฟ เราจะต้องเทรนด์นิ่งและมีการประชุมกันทุกเดือน ซึ่งเชฟของทางร้านจะถูกดึงตัวไปที่อื่นเยอะเหมือนกันเราก็ต้องพยายามเทรนด์คนใหม่ๆ เข้ามา ถ้าถามว่าเหนื่อยมั้ยกับการเทรนด์คนใหม่พี่ตอบได้เลยว่าเหนื่อยแต่พี่จะคิดว่ามันเป็นวัฏจักรของชีวิตอย่าไปเครียด เพราะไม่มีเชฟคนนี้ร้านอาหารเราก็จะต้องยังอยู่ต่อไปเราก็ต้องทดแทนด้วยการเทรนด์คนใหม่ขึ้นมาแทน

การบริหารคนสไตล์บลูอีเลฟเฟ่นท์

การดูแลคนจะต้องมีทั้งพระเดชและพระคุณ บลูอีเลฟเฟ่นท์จะเราจะเลี้ยงลูกน้องเหมือนเป็นญาติไม่ใช่เลี้ยงเหมือนคุณนายกับลูกน้อง เวลากินข้าวก็กินด้วยกันประชุมก็ประชุมด้วยกันเวลามีอะไรก็ปรึกษากันเพราะคนไทยไม่ชอบให้ใครมากดขี่ ดังนั้น เราจึงต้องใช้การสอนโดยการแนะนำเราต้องให้เกียรติเขาเหมือนทีมเวิร์กไม่ใช่เราจะสั่งอย่างเดียว 

เมื่อถึงวันที่ร้านอาหารแตกไลน์ธุรกิจ

จุดเริ่มต้นของการขยายธุรกิจจริงๆ ก็เป็นการสร้างเพื่อสนับสนุนงานร้านอาหารที่เป็นธุรกิจหลัก ซึ่งธุรกิจที่บลูอีเลฟเฟ่นท์แตกไลน์มีทั้ง โรงงานผลิตเครื่องแกงเพื่อส่งออกไปยังสาขาต่างๆ ของบลูอีเลฟเฟ่นท์ทั่วโลก และมีการเปิดโรงเรียนสอนทำอาหารซึ่งในช่วงแรกเป็นการฝึกเชฟเพื่อไปประจำสาขาในต่างประเทศ แต่หลังจากนั้นก็มีคนภายนอกสนใจติดต่อขอมาเรียนบ้างจึงเริ่มเปิดหลักสูตรสอนทำอาหาร ซึ่งคงยังไม่ถึงกับเรียกว่าโรงเรียนเลยทีเดียวเพราะไม่ได้ใหญ่ขนาดนั้น แต่ในอนาคตก็อยากจะขยายให้ใหญ่เหมือนกัน

สาขาที่ 12 ของร้านช้างสีน้ำเงิน

ถ้าถามขณะนี้คิดว่าจะทำสิ่ง ที่มีอยู่ให้ดีก่อน แต่ถ้าถามว่าประเทศที่มองไว้และหากมีโอกาสจะไปคือประเทศไหนบอกได้เลยว่าอยาก ไปเมืองจีน เพราะลูกค้าที่เมืองจีนมาเรียนทำอาหารกับทางร้านค่อนข้างเยอะ จึงคิดว่าเมืองจีนก็น่าจะเป็นโอกาสโตอีกสาขาของบลูอีเลฟเฟ่นท์

ฝากถึงผู้อ่านไทยรัฐออนไลน์

อยากให้คนไทยมาชิมอาหารที่บลูอีเลฟเฟ่นท์กันเยอะๆ เพราะเมนูร้านช้างไม่ได้แพงอย่างที่คิด และร้านช้างไม่ใช่ร้านที่หยิ่ง คุณมากินอาหารแค่จานเดียวเราก็ยินดีต้อนรับ ยิ่งคนไทยมาเยอะๆ พี่ยิ่งดีใจ

โดย: ไทยรัฐออนไลน์

31 มกราคม 2556, 08:00 น.

เปิดความลับ 'โอ บอง แปง' ตัวแทนความสำเร็จ ท่ามกลางวิกฤตการณ์ 'ฟองสบู่'

ที่มา http://m.thairath.co.th/content/eco/330774

หากคุณเป็นคนชอบเบเกอรี่  ขนมปัง  กาแฟ  และคุณเป็นคนชื่นชอบการรักษาสุขภาพ คงจะรู้จักร้านเบเกอรี่เพื่อสุขภาพอย่าง "โอ บอง แปง" หรือที่หลายๆ คนล้อชื่อไปเป็น "อุบลพรรณ" นั่นเอง วันนี้ถือเป็นโอกาสดีที่ Success Story ได้เข้ามาล้วง แงะ แกะ เกา ถึงการเริ่มต้นธุรกิจของโอ บอง แปง ที่เรียกว่าไม่ธรรมดาเลยทีเดียวเพราะยุคฟองสบู่แตกที่หลายธุรกิจล้มระเนระนาดไม่เป็นท่า แต่โอ บอง แปง กลับเข้ามาเปิดธุรกิจแฟรนไชน์และขยาย 3 สาขาภายในปีเดียว คนที่จะมาถ่ายทอดถึงความสำเร็จและเคล็ดลับในการยืนหยัดอย่างมั่นคงของโอ บอง แปง ในวันนี้คือ "นุจรี เมฆประเสริฐวิทย์" ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร

จุดเริ่มต้นของโอ บอง แปง (ในต่างแดน)

โอ บอง แปง ถือกำเนิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ.1978 ที่เมืองบอสตัน ประเทศสหรัฐอเมริกา โดย "หลุยส์ เคน" ซึ่งได้แนวคิดการอบขนมใหม่สดแบบฝรั่งเศสและลักษณะของคาเฟ่เทอเรส ที่นำเสนอความหลากหลายของสินค้าต่างๆ โดยให้ความสำคัญในเรื่องความใหม่ สด และด้วยเสน่ห์ของกลิ่นหอมของขนมปังที่อบใหม่บวกกับความประทับใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ทำให้หลุยส์ เคน เกิดความชอบและอยากทำร้านเบเกอรี่แบบนี้บ้าง เขาจึงกลับไปที่อเมริกาและไปเปิดร้านที่บอสตัน

ธุรกิจแตกขยายบินไกลข้ามทวีปมาไทย

โอ บอง แปง ที่เมืองไทยเริ่มต้นเมื่อปี 2540 ช่วงฟองสบู่แตก ซึ่งช่วงเมื่อ 16 ปีก่อนคนไทยยังไม่ค่อยรู้จักแซนด์วิชมากนัก แต่โอ บอง แปง มีวาไรตี้ที่มากกว่าแซนด์วิชธรรมดา ดังนั้นพอมาที่เมืองไทยโอ บอง แปงสาขาแรกที่เกิดจึงเป็นสาขาตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ที่อาคารสินธร เพราะสมัยก่อนการรู้จักอาหารตะวันตกยังไม่เป็นที่แพร่หลายเท่าใดนัก จึงคิดว่าหากจะเปิดโอ บอง แปง จึงควรที่จะไปที่ที่มีคนรู้จักก่อน เพราะกล่มคนทำงานด้านธุรกิจ ผู้บริหารน่าจะมีประสบการณ์จากต่างประเทศมาพอสมควร จึงคิดว่าน่าจะเปิดรับอาหารของโอ บอง แปง ได้ง่ายซึ่งก็ถือเป็นความคิดที่ถูกเพราะได้รับผลตอบรับที่ดี หลังจากเปิดสาขาแรกแล้วโอ บอง แปง ก็เริ่มมองตลาดต่อๆ ไปซึ่งก็เป็นตลาดพนักงานออฟฟิศ ซึ่งขณะนั้นออฟฟิศของเมืองไทยจะมีแต่ร้านอาหารฟู้ดคอร์ดเท่านั้น ยังไม่มีธุรกิจดีเทลที่เข้าไปซึ่งโอ บอง แปง ถือเป็นแบรนด์แรกที่เข้าไปซึ่งก็ได้รับผลตอบรับที่ดี

ฝ่าวิกฤติฟองสบู่แตกตามแบบฉบับโอ บอง แปง วิกฤติคือโอกาส

ช่วงปี 2540 ที่หลายคนมองว่าเป็นช่วงวิกฤติทางการเงิน แต่เหตุผลที่โอ บอง แปง เข้ามาจริงๆ อาจจะเป็นเพราะจังหวะของเจ้าของที่ซื้อแฟรนไชส์มาได้เซตทุกๆ อย่างไว้หมดแล้วว่าจะเป็นช่วงเวลานี้ ซึ่งโดยส่วนตัวก็มองว่าเป็นสิ่งที่ดีเพราะโอ บอง แปง เกิดขึ้นท่ามกลางวิกฤติเพราะทำให้เราเติบโตมาได้จนถึงทุกวันนี้ เพราะถ้าสาขาแรกที่อาคารสินธรไม่ประสบความสำเร็จจริงๆ เจ้าของไม่มั่นใจจริงๆ โอ บอง แปง ก็คงจะหายไปจากเมืองไทยแล้ว แต่ปรากฏว่าพอเปิดสาขาแรกแล้วประสบความสำเร็จมาก ได้รับผลตอบรับที่ดีจากทั้งคนไทยและชาวต่างชาติ ซึ่งในปีวิกฤติฟองสบู่แตกโอ บอง แปง สามารถขยายสาขาได้ประมาณ 3-4 สาขา  ซึ่งการที่ทำให้โอ บอง แปง ประสบความสำเร็จต้องเริ่มจากการมองตลาดก่อนว่าอาหารตะวันตกลักษณะนี้ หากจะเปิดที่เมืองไทยก็ควรจะเปิดในจุดที่มีคนรู้จักก่อนค่อยๆ ลองตลาดดูว่าเป็นอย่างไรเมื่อได้รับผลตอบรับดีก็ค่อยเริ่มขยายสาขาไปเรื่อยๆ

ความสำคัญของทำเลที่ตั้ง

ทั้งนี้ การประสบความสำเร็จก็อาจจะเกี่ยวเนื่องในเรื่องของการเลือกพื้นที่ด้วยว่า ขณะที่โอ บอง แปง มาเปิดที่เมืองไทยคนไทยยังไม่รู้จักถ้าเราจะทำให้เป็นที่รู้จักเราควรที่จะเขาไปตรงในจุดที่มีคนรู้จักเราก่อนและค่อยๆ ขยายสาขาออกไป  ซึ่งในช่วงแรกๆ โอ บอง แปง จะเลือกพื้นที่เป็นสำนักงานออฟฟิศเพราะขณะนั้นตลาดธุรกิจออฟฟิศยังไม่มีรีเทล โอ บอง แปง จึงเป็นเจ้าแรกๆ ที่เข้าไป ไม่ว่าจะเป็นอาคารสินธร, อาคารเอสซีบี, ออซีซั่นเพลส ฯลฯ ซึ่งได้รับผลตอบรับดีมาก พอผ่านไปเรื่อยๆ ธุรกิจออฟฟิศเริ่มมีคู่แข่งที่เป็นรีเทลเยอะขึ้น โอ บอง แปง ก็เริ่มหาที่ไปใหม่ซึ่งเราก็มองเป็นกลุ่มห้างสรรพสินค้าจนถึงขณะนี้เรามองไปยังกลุ่มของโรงพยาบาล

เคล็ดลับการปั้นแบรนด์
เริ่มจากภายในองค์กรก่อนโดยเฉพาะเรื่องคุณภาพของสินค้าที่เราเน้นเป็นหลัก เพราะฉะนั้นเหตุผลที่ทำให้โอ บอง แปง ต้องขายแพง เพราะคุณภาพที่เราการันตีได้ว่าเราใช้วัตถุดิบที่ดี ส่วนความอร่อยถ้ามองในแง่คุณภาพความอร่อยสำคัญมากเพราะหากรสชาติไม่ทำให้ลูกค้าติดใจก็คงจะอยู่ไม่ได้ เรื่องต่อไปเป็นเรื่องของความสดถ้าขายไม่หมดเราจะทิ้งทันที ดังนั้นจึงลืมเรื่องสารกันบูดไปได้เลย ซึ่งทั้ง 3 อย่างที่กล่าวมาเป็นจุดเริ่มต้นการปั้นแบรนด์จากภายในก่อน จากนั้นจึงเป็นการเลือกทำเลที่ตั้งให้ถูกต้องกับกลุ่มลูกค้าของโอ บอง แปง และเราก็จะต้องจัดบรรยากาศร้านให้ดูอบอุ่นเป็นกันเอง เพื่อเป็นการตอบสนองไลฟ์สไตล์คนปัจจุบันที่ต้องการสถานที่นั่งคุยกับเพื่อน นั่งเล่นอินเทอร์เน็ต ซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้ถือเป็นความสำคัญมากในการปั้นแบรนด์ให้ประสบความสำเร็จ

ปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินธุรกิจ

ถ้ามองตลาด ณ เวลานี้ น่าจะเป็นเรื่องของคนทำงาน เพราะตลาดเมืองไทยขณะนี้เจอเรื่องขาดแคลนแรงงานค่อนข้างมาก ซึ่งองค์ประกอบหนึ่งที่ทำให้ตลาดแรงงานขาดแคลนคือเรื่องค่าแรงที่ทำให้เกิดการแย่งแรงงานกันสูง แต่เมื่อ 2-3 ปีก่อนที่เศรษฐกิจไม่ดีปัญหาที่เจอคือเรื่องต้นทุนวัตถุดิบซึ่งวัตถุดิบสูงขึ้นทุกปี เราก็พยายามดึงไว้เท่าที่จะทำได้จนถึงวันที่ไม่ไหวเราก็ต้องขอปรับบ้างแต่การปรับของเราก็ไม่เกิน 5% ส่วนในเรื่องของการเทรนด์นิ่งพนักงานไม่น่าจะมีปัญหาเพราะเรามีทีมเทรนด์นิ่งน้องๆ อยู่แล้ว ในเรื่องการให้บริการหรือเซอร์วิสต่างๆ ซึ่งพอมีปัญหาตรงไหนเราก็จะพยายามแก้ไปเป็นจุดๆ ต้องค่อยๆ ทำ

การบริหารคนขององค์กร

เรื่องนี้ถือเป็นเรื่องนโยบายของผู้บริหารโอ บอง แปง คือการ พัฒนาคน พนักงานทุกคนที่มาทำงานกับโอ บอง แปง จะต้องถูกเทรนด์หมด เทรนด์ให้ความรู้ทุกอย่างจนกว่าจะพร้อมทดลองทำงานจนมั่นใจมาทำงานถึงที่ร้าน เราจะมีระบบของหัวหน้างานซึ่งหัวหน้างานก็ต้องได้รับการเทรนด์มาอย่างดีว่าจะสามารถดูแลน้องๆ ในร้านได้อย่างไร จิตวิทยาในการดูแลทำงานเป็นทีมทำอย่างไรให้เด็กรู้สึกอบอุ่นว่ามาทำงานที่นี่แล้วพี่ๆ ดูแล รู้สึกมีความสนุก อันนี้คือระดับของการสร้างความสัมพันธ์ในองค์กร ในแต่ละกลุ่มกันเอง และนอกเหนือจากที่เราสร้างความสัมพันธ์ในองค์กรแล้วก็มีเรื่องรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานความสะอาด คุณภาพอาหาร การให้บริการ พวกนี้จะมีการประเมินผลทั้งหมด ซึ่งเด็กๆ จะรู้สึกตื่นเต้นที่จะต้องแข่งขันกัน ต้องทำงานให้ออกมาให้ดีที่สุด เพราะถ้าเขาได้คะแนน ยอดขายเข้าเป้าเขาจะได้รางวัล และโอ บอง แปง ยังมีการจัดกิจกรรมสตาร์ปาร์ตี้ทุกปีให้น้องๆ มาสนุกสนานให้เต็มที่มีการจัดการแข่งขันไม่ว่าจะเป็นของพนักงานหน้าร้านหรือพนักงานโรงงานอบขนมปัง ซึ่งรางวัลที่เราให้เหมือนเป็นการทำดีก็จะได้รับรางวัลซึ่งองค์กรควรจะมีตรงนี้เพราะถือเป็นสิ่งสำคัญในเรื่องกำลังใจของคนทำงาน

การแตกไลน์ธุรกิจในอนาคต

ที่มองน่าจะเป็นเรื่องของวาไรตี้อาหารที่จะต้องพัฒนาให้มากขึ้น มากกว่าการแตกไลน์ อนาคตเคยมองถึงขั้นว่าการเติบโตในอาเซียนในเรื่องของธุรกิจที่เออีซีกำลังมา ความพร้อมของโอ บอง แปง ไทยมี ไม่ว่าจะเป็นตลาดมาเลเซีย อินโดนีเซีย หรือพม่า ที่กำลังโตอนาคตก็เป็นไปได้ที่โอ บอง แปง ไทยจะไปอยู่ที่นั่น ซึ่งขณะนี้ทางผู้ใหญ่กำลังอยู่ระหว่างการเริ่มต้นคุยเริ่มต้นมองอนาคตกับประเทศแม่ที่อเมริกาด้วยว่าตลาดตรงนี้น่าจะเป็นธุรกิจแบบไหนซึ่งไม่แน่ในอนาคตอาจจะมีโอ บอง แปง ตรงใดตรงหนึ่งในเอเชียที่ผ่านการบริหารจากทางไทยก็เป็นได้ ซึ่งยังเป็นเรื่องของอนาคต

ฝากถึงผู้อ่านไทยรัฐออนไลน์

ตอนนี้กระแสเรื่องสุขภาพมาแรงผู้อ่านต้องหันมาใส่ใจสุขภาพมากขึ้น เลือกทานอาหารที่ดีที่สำคัญต้องออกกำลังกาย เพราะตอนนี้เราเจอเราไปทานอาหารนอกบ้านเราเจออะไรหลายๆ อย่างบั่นทอนสุขภาพพอสมควร เพราะฉะนั้นอยากให้หันมาดูแลตัวเองมากขึ้นเพราะขณะนี้เทรนด์สุขภาพค่อนข้างมาแรง และมันสามารถทำให้เรามีความสุข สุขกาย สุขใจไม่ต้องป่วยออดๆ แอดๆ ต้องไปหาหมอบ่อยๆ ดูแลตัวเองทั้งเรื่องอาหารการกินและสุขภาพต้องเน้นการเล่นกีฬาเพราะมันจะเมนเทรนด์ร่างกายให้คุณได้ดีมาก คิดว่าหันมามองเรื่องสุขภาพกันให้เยอะๆ คนไทยจะได้ไม่ต้องไปโรงพยาบาลบ่อยๆ

โดย: ไทยรัฐออนไลน์

7 มีนาคม 2556, 08:00 น.

"ร้านอาหารมัลติแบรนด์" ฮิต "ล็อกซเล่ย์" ทุ่ม 100 ล.เปิด 10 สาขา

ที่มา http://www.prachachat.net

updated: 15 ก.พ. 2556 เวลา 09:00:08 น.

ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

ด้วยพฤติกรรมการทานอาหารนอกบ้านที่ฮอตฮิตมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มคนเมืองทั้งวัยรุ่น และหนุ่มสาวออฟฟิศ ซึ่งพฤติกรรมการทานอาหารมักมากันเป็นกลุ่มแก๊ง ทำให้ "วาไรตี้" ของอาหารเป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้น ส่งผลให้บรรดาค่ายร้านอาหารต่าง ๆ เริ่มปรับตัวและหันมาตอบโจทย์ในเรื่องนี้มากยิ่งขึ้น

โดยเฉพาะกับค่ายร้านอาหารที่มีแบรนด์หลากหลายอยู่ในมือ ด้วยการผนึกกำลังแบรนด์ต่าง ๆ ในเครือมาอยู่ในที่เดียวกัน หรือที่เรียกว่า "มัลติแบรนด์" ซึ่งหลายปีก่อนเคยเป็นที่ฮอตฮิต อาทิ ค่าย "ยัม แบรนด์ส" ที่รวม "เคเอฟซี" และ "พิซซ่า ฮัท" มาอยู่ในที่เดียวกัน ที่เห็นชัดคือกลุ่ม "ล็อกซเล่ย์" ที่หันมาบุกธุรกิจร้านอาหารในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ด้วยคอนเซ็ปต์ "มัลติแบรนด์" ร้านอาหารญี่ปุ่น

"วิทวัส มีสมมนต์" ผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจบริการอาหาร บริษัท ล็อกซเล่ย์ จำกัด (มหาชน) ระบุว่า หลังจากเปิดร้านในรูปแบบมัลติแบรนด์ด้วยการเปิดสาขาร้านอาหารญี่ปุ่นแบรนด์ AI (อัย) 

ภายใต้คอนเซ็ปต์ "เจแปนนิส วิลเลจ" โดยมีร้านอาหารญี่ปุ่น 5 ประเภทรวมอยู่ในที่เดียวกัน ตั้งแต่กลางปี 2554 ปัจจุบันมีทั้งสิ้น 4 สาขา ได้แก่ เมกาบางนา, พรอมานาด, เดอะไนน์ และเทอร์มินอล 21 ซึ่ง

ถือว่าได้รับการตอบรับอย่างดีจากลูกค้า ทำให้ปีนี้บริษัทจะเดินหน้าเปิดสาขาโดยเตรียมทุ่มงบฯอีก 100 ล้านบาท เปิดอีก 10 สาขาในปีนี้ โดยจะเป็นทั้งร้านที่เป็นมัลติแบรนด์ และร้านเดี่ยวที่แยกออกไป ปัจจุบัน 5 แบรนด์ที่รวมอยู่ใน "อัย" ประกอบด้วย พิซซ่าญี่ปุ่น โดบิโทริ, ราเมน เท็ตสึเมน ซึ่งเป็น 2 แบรนด์ที่ซื้อลิขสิทธิ์มา อีก 3 แบรนด์บริษัทพัฒนาขึ้นเอง ประกอบด้วย "เมชิยะ" ข้าวหน้าญี่ปุ่น, วากิว ชาบู สุกียากี้ และอัย ซูชิ

"ปีนี้สาขาใหญ่ที่เป็นมัลติแบรนด์จะมีประมาณ 3-4 สาขา ส่วนอีก 5-6 สาขาจะเลือกแต่ละแบรนด์แยกไปเปิดต่างหาก ขึ้นอยู่กับทำเลและกลุ่มผู้บริโภคในละแวกนั้น" 

อย่างไรก็ตาม สาเหตุที่ต้องเริ่มแยกแบรนด์ออกไปในปีนี้ไปเปิดต่างหาก นอกจากเป็นศักยภาพของแต่ละแบรนด์ที่จะแยกได้แล้ว ยังเป็นเรื่องของพื้นที่ใหญ่ที่หายากขึ้น แต่บริษัทก็ยังเดินหน้าเปิดสาขาใหญ่เพื่อตอบโจทย์ความหลากหลาย 

นอกจากนี้ ร้านมัลติแบรนด์ยังทำให้เกิดอิมแพ็กต์และสามารถรองรับลูกค้าจำนวนมาก เขาชี้ว่า ปัจจุบันเทรนด์ของคนไทยเลือกทานอาหารที่เป็นออริจินอลมากขึ้น คือมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในอาหารประเภทใดประเภทหนึ่ง สิ่งนี้ชัดเจนมากในธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น บริษัทจึงใช้คอนเซ็ปต์ของ "มัลติแบรนด์" ของบริษัทว่า "ออริจินัล วาไรตี้" โดยนำอาหาร 5 ประเภทมาอยู่ร่วมกันในพื้นที่เดียวกัน 

"ตรงนี้ตอบโจทย์การมาเป็นกลุ่มเพื่อนได้หลากหลาย เพราะแต่ละคนชอบไม่เหมือนกัน มีทั้งที่นั่งตรงกลาง หรือจะนั่งแยกไปแต่ละแบรนด์ซึ่งจะมีที่นั่งต่างหาก มีเมนูของแต่ละร้านซึ่งสั่งร่วมกันได้" 

ล่าสุดค่าย "นารายณ์พิซเซอเรีย" ในเครือเจ.เพรส ก็เตรียมเปิดตัวคอนเซ็ปต์ "อินเตอร์บุฟเฟ่ท์" ในไตรมาสแรกของปีนี้ที่คอมมิวนิตี้มอลล์ย่านราชพฤกษ์ ซึ่งบริหารโดยนารายณ์พิซเซอเรียเช่นกัน

"สรัญญา เปรมสุมณี" กรรมการผู้จัดการ บริษัท นารายณ์พิซเซอเรีย จำกัด เปิดเผย "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า ขณะนี้ยังไม่ได้คิดชื่อร้านแต่จะเปิดในพื้นที่ขนาดใหญ่ถึง 400-500 ตารางเมตร เป็นการทดลองคอนเซ็ปต์เพื่อเจาะกลุ่มผู้บริโภคในย่านดังกล่าวที่มีกำลังซื้อสูง โดยรวบรวมอาหารไทย จีน ญี่ปุ่น อิตาลี เนื่องจากทางกลุ่มมีร้านนารายณ์พิซเซอเรียที่เป็นคอนเซ็ปต์อาหารอิตาลี และ "คันไซ" ที่เป็นอาหารญี่ปุ่น 

"ผู้บริโภคต้องการความหลากหลายต่อหัวอยู่ที่ 300-400 บาทยังไม่ได้สรุป ปัจจุบันยังไม่มีใครทำคอนเซ็ปต์นี้ในศูนย์การค้า ของเราตรงนี้จะเป็นกึ่งเอาต์ดอร์ ย่านนั้นส่วนใหญ่เป็นสวนอาหาร และร้านอาหารทั่ว ๆ ไป เราจึงต้องการทำอะไรที่พิเศษ"

นอกจากมัลติแบรนด์ที่เริ่มเห็นมากขึ้น อีกเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นในธุรกิจร้านอาหารเมืองไทยก็คือ "ฟู้ดคอร์ต" ที่มีการยกระดับให้พรีเมี่ยมขึ้น โดยนำร้านอาหารดัง ๆ จากภายนอกเข้ามาเปิดให้บริการล้างภาพฟู้ดคอร์ตหน้าตาเดิม ๆ ตามศูนย์การค้าที่เราเห็นกันมาในอดีตไปอย่างสิ้นเชิง 

ที่เห็นชัดคือ "ฟู้ด รีพับลิก" และ "ซีพี ฟู้ดเวิลด์" ที่เริ่มเข้ามาบุกตลาดในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ในส่วนของซีพี ฟู้ดเวิลด์ แน่นอนว่าโจทย์หลักคือการผนึกร้านอาหารในเครือซีพีมาอยู่ร่วมกัน โดยระยะแรกยังต้องอาศัยพันธมิตรที่เป็นแบรนด์ที่มีชื่อเสียงมาช่วยดึงลูกค้า 

ขณะที่ฟู้ด รีพับลิก เชนดังจากสิงคโปร์ แตกต่างกันที่ไม่เน้นพัฒนาแบรนด์ของตัวเอง แต่เน้นดึงพันธมิตรที่เป็นร้านอาหารต่าง ๆ ที่มีชื่อเสียงมาอยู่ร่วมกัน โดยโจทย์คือแต่ละร้านต้องพัฒนาโมเดลใหม่ที่

แตกต่างจากร้านที่มีอยู่ เพื่อสร้างความพิเศษและแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นราคาที่ตอบโจทย์มากขึ้น ไซซ์ที่เล็กลง หรืออาจถึงขั้นเปิดแบรนด์ใหม่เพื่อฟู้ด รีพับลิกโดยเฉพาะ 

วันนี้ด้วยความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย ศักยภาพของผู้ประกอบการที่เป็น "กลุ่มธุรกิจร้านอาหาร" ถือเป็นความได้เปรียบที่สำคัญ ท่ามกลาง "ตัวเลือก" ร้านอาหารที่มากมายในยุคนี้

เบอร์เกอร์จิ๋วมาแรง

เบอร์เกอร์จิ๋วมาแรง     

กมลรัตน์ ตรงรัตนวงศ์ Positioning Magazine 6 กรกฎาคม 2555 

ที่มา http://www.positioningmag.com/magazine/details.aspx?id=94928

Hungry Jack’s หรือ Burger King ในประเทศอื่นๆ ทั่วโลก ได้คิดค้นเบอร์เกอร์รูปแบบใหม่สู่ตลาดอาหาร Fast Food ในออสเตรเลีย อันที่จริงมันก็คือการนำเมนูเก่ามาเล่าใหม่ โดยเบอร์เกอร์แบบใหม่นั้นมีขนาดเพียงครึ่งเดียวของขนาดปรกติ พร้อมมาเป็นแพ็กคู่ เบอร์เกอร์จิ๋วมีให้เลือก 2 รสชาติ คือ Cheeseburger และ BBQ Rodeo ความพิเศษของเบอร์เกอร์จิ๋วนั้นไม่ได้อยู่ที่ขนาดพอดีคำเพียงอย่างเดียว แต่ลูกค้าสามารถเลือกทั้ง 2 เมนูได้ในหนึ่งคู่เบอร์เกอร์

ถึงแม้ว่า Burger King ในอเมริกาได้นำเสนอเมนู Mini ไปเมื่อไม่กี่ปีก่อน ด้วยเบอร์เกอร์จำนวน 6, 8 และ 12 ชิ้นต่อชุด Hungry Jack’s ไม่มีแผนที่จะใช้เส้นทางเดียวกัน เพราะเบอร์เกอร์จิ๋วจำนวน 4 และ 6 ชิ้นได้ถูกเสนอแก่ผู้บริโภคในช่วงทดลอง แต่เมนู 2 ชิ้นคู่เท่านั้นที่ชนะใจชาวออสซี่ โดยเฉพาะกลุ่มผู้หญิงและลูกค้าที่มองหาอาหารปริมาณเสิร์ฟไม่ใหญ่นัก

เมนู Mini นั้นประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากจน Hungry Jack’s จะนำไปปรับใช้กับเมนูอื่นๆ ในร้าน การนำเสนอสูตร Mini นั้นมาพร้อมกับแคมเปญ “Make it better” ที่พัฒนาคุณค่าทางโภชนาการของอาหาร และความหลากหลายของเมนู Hungry Jack’s

เจาะลึกเบื้องหลังความสำเร็จ เครือเจริญโภคภัณฑ์

CNBC เจาะลึกเบื้องหลังความสำเร็จ และวิสัยทัศน์ก้าวต่อไปของ “นายธนินท์ เจียรวนนท์” ผู้ที่ทำให้เครือเจริญโภคภัณฑ์เติบโตจากธุรกิจครอบครัวสู่การเป็นบริษัท เกษตรและอาหารชั้นนำระดับโลก  

หลังจากที่ CNBC สถานีโทรทัศน์ธุรกิจชื่อดังระดับโลกได้มอบรางวัล Lifetime Achievement Award ประจำปี 2555 ซึ่งเป็น 1 ในรางวัล Asia Business Leaders Awards  ที่ยิ่งใหญ่ในระดับภูมิภาคเอเชีย  แก่ ‘นายธนินท์ เจียรวนนท์’ ไปได้ไม่นาน ทางสถานี CNBC ก็ส่ง “Christine Tan” ผู้ดำเนินรายการ Managing Asia ซึ่งเป็นรายการยอดนิยมของ CNBC ที่สัมภาษณ์แต่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจชั้นนำของโลกเดินทางมา สัมภาษณ์พิเศษถึงเบื้องหลังความสำเร็จของ‘ท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์’ ผู้ที่ทำให้เครือเจริญโภคภัณฑ์เติบโตจากธุรกิจครอบครัวสู่การเป็นบริษัท เกษตรและอาหารที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลก รวมถึงวิสัยทัศน์ในการขยายธุรกิจต่อไปในอนาคตของเครือเจริญโภคภัณฑ์ 

ในการนี้ “Christine Tan” ได้ สัมภาษณ์ถึงที่มาแห่งความสำเร็จของเครือเจริญโภคภัณฑ์ภายใต้การบริหารงานของ นายธนินท์ที่ทำให้เครือเจริญโภคภัณฑ์ก้าวสู่การเป็นบริษัทระดับโลก รวมถึงทุกประเด็นคำถามที่ทุกคนอยากรู้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเผชิญกับวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง การแก้ปัญหาไข้หวัดนก รวมถึงข่าวคราวการเข้าไปถือหุ้นของเครือเจริญโภคภัณฑ์ในบริษัทชั้นนำต่าง ๆ ของโลก ไม่ว่าจะเป็นคาร์ฟูร์ หรือ สมิทฟิลด์ และยังเปิดเผยถึงการสร้างคน สร้างทายาททางธุรกิจ และผู้นำคนใหม่ในอนาคตของเครือเจริญโภคภัณฑ์ 

ท่านที่สนใจสามารถติดตามทุกเนื้อความในการสัมภาษณ์ครั้งนี้แบบไม่ตัดต่อได้ทาง CP E News เพียงแห่งเดียวเท่านั้น....

Christine Tan : คุณ พ่อและคุณอาของท่านได้เริ่มต้นธุรกิจเมื่อปีค.ศ. 1921 โดยการขายเมล็ดพันธุ์ก่อนที่จะขยายไปสู่ธุรกิจอาหารสัตว์แล้วก็ทำฟาร์มท่าน เรียนรู้อะไรในแง่ของการทำธุรกิจจากการที่ได้ดูคุณพ่อและคุณอาของท่านในการ ทำธุรกิจ

ท่านประธานธนินท์ : ตอนเด็ก ๆ ได้มีโอกาสคุยกับคุณพ่อ ซึ่งความสำเร็จของคุณพ่อนี่ถืออยู่หลักเดียวก็คือคุณภาพ และต้องคิดถึงประโยชน์ของเกษตรกร นี่คือหลักที่ผมเรียนรู้จากคุณพ่อ  ต้องซื่อสัตย์ต่อคุณค่าของลูกค้าและคู่ค้า ในโบราณคุณพ่อก็คำนึงถึงหลักนี้แล้วว่าการที่เราไปหลอกลวงเกษตรกรเขาไม่ได้ เราต้องหาเมล็ดพันธุ์ที่ดีที่สุดให้เขา เพราะเขาเหน็ดเหนื่อยเขาลงทุนไปแล้วถ้าหากว่าเมล็ดพันธุ์ไม่ดีเขาจะขาดทุน ทั้งน้ำหนักก็ไม่มี ราคาก็ไม่ดี เพราะเมล็ดพันธุ์นี้สำคัญมากเพราะเมล็ดพันธุ์นี้มีชีวิต และมีการลงวันที่ เช่น ถ้าหมดอายุแล้วสามารถนำมาเปลี่ยนได้ฟรี นี่คือหลักที่ทำให้ผมเข้าใจว่าถ้าผมมารับกิจการบริหารธุรกิจอาหารสัตว์เนี่ย จะยึดหลักเรื่องคุณภาพเป็นที่หนึ่งและเรื่องประโยชน์ของคู่ค้าเป็นที่หนึ่ง และเราเป็นที่สอง

Christine Tan : ท่าน เป็นลูกคนสุดท้องของคุณพ่อซึ่งมีลูกชาย 4 คนด้วยกันแต่ทำไมถึงได้รับการเลือกให้เข้ามาบริหารบริษัทท่านเป็นลูกคนโปรด ของคุณพ่อรึเปล่า

ท่านประธานธนินท์ : คือ อย่างนี้ครับ ผมเป็นลูกคนสุดท้องก็จริง แต่ธุรกิจในช่วงที่คุณพ่อกับคุณอาทำนั้นเป็นเฉพาะธุรกิจเมล็ดพันธุ์   ต่อมาพี่ชายคนโตและคนที่สองได้มาริเริ่มเรื่องอาหารสัตว์  มีพี่ชายคนที่สองเป็นCEO และพี่ชายคนโตเป็น Chairman  พี่ ๆ ได้มอบหน้าที่ให้ผมบริหาร ซึ่งต่อมาธุรกิจนี้ได้ขยายตัวและเติบโต ในขณะที่ธุรกิจอื่นทำแล้วไม่ได้กำไร ไม่ราบรื่นเท่าธุรกิจอาหารสัตว์  เพราะผมได้ต่อยอดทำให้อาหารสัตว์กลายเป็นอาหารคน คือ มีการขายเป็น Trademark 

Christine Tan : ตอนนั้นท่านพร้อมไหม? ที่จะมารับช่วงธุรกิจต่อจากคุณพ่อถึงแม้ว่าท่านยังอายุน้อยอยู่

ท่านประธานธนินท์: ไม่ครับ คือผมรับช่วงต่อจากพี่ชาย ไม่ใช่คุณพ่อ  เพราะคุณพ่อไม่ได้เกี่ยวกับธุรกิจนี้

Christine Tan : ตอน นั้นท่านยังหนุ่มอยู่ และท่านต้องมีภารกิจที่ต้องสร้างธุรกิจของครอบครัว ท่านรู้สึกยังไงในตอนนั้นซึ่งท่านก็อายุยังน้อยอยู่แต่ต้องรับภาระนี้ และท่านใช้ยุทธศาสตร์อะไรตั้งแต่เริ่มต้น  ใช้วิธีไหนในการทำธุรกิจ

ท่านประธานธนินท์: ต้องพูดอย่างนี้ ตอน นั้นที่ผมรับบริหารธุรกิจอาหารสัตว์  กิจการนี้ถือเป็นเพียงส่วนหนึ่งของธุรกิจของเครือเจริญโภคภัณฑ์  ยังไม่ใช่ว่าเป็นธุรกิจหลัก คือตอนที่ผมเข้ามา ธุรกิจหลักคือมีทั้งโรงงานทอกระสอบ มีทั้งการค้าระหว่างประเทศ มีเมล็ดพันธุ์เรื่องปุ๋ยและยากำจัดศัตรูพืช ดังนั้นที่ผมรับมาเนี่ยเป็นเพียงส่วนหนึ่ง และส่วนนี้พี่ชายคนโตก็เป็นChairman อยู่แล้วพี่ชายคนที่สองก็เลื่อนขึ้นไปเป็นVice Chairman ผมเข้ามาเป็นประธาน และพอผมทำได้ผลแล้วก็ใหญ่กว่าธุรกิจอื่น ๆ ก็เป็นไปโดยอัตโนมัติ คือพี่ชายคนโตก็เลื่อนขึ้นมาเป็นประธานกิตติมศักดิ์ ก็ต้องยกย่องพี่ชายคนโตผมกับพี่ชายคนรองที่ให้โอกาสผม ไม่ใช่อยู่ดีดีเรามารับธุรกิจของเครือฯซึ่งธุรกิจนี้ใหญ่ที่สุดในเครือฯ

Christine Tan : รู้สึกว่าท่านถ่อมตัวมาก

ท่านประธานธนินท์ : ไม่ครับ ความเป็นจริงตอนนั้นผมรับธุรกิจนี้มาบริหาร ธุรกิจตัวนี้เล็กสุดไม่ใช่ใหญ่สุดของครอบครัว

Christine Tan : ดังนั้นท่านก็ได้พิสูจน์ตัวเองกับพี่ชายของท่าน

ท่านประธานธนินท์ : ครับ แล้วสำคัญที่สุดเราเป็นน้องแล้วให้พี่ ๆ เชื่อถือ ก็ต้องรู้จักเสียสละไม่ใช่ทำงานมากกำไรมาก ต้องแบ่งให้มากที่สุด ไม่ใช่นะครับ ต้องดูแลต้องยกย่องแล้วผลประโยชน์เนี่ยต้องแบ่งกันให้พอใจกันทุกฝ่าย  ซึ่งนี่คือหลักสู่ความสำเร็จ

Christine Tan : ทุก วันนี้บริษัทซีพีหรือบริษัทเครือเจริญโภคภัณฑ์ได้กลายเป็นผู้ผลิตอาหารสัตว์ และส่งออกกุ้งรายใหญ่ที่สุดในโลก อีกทั้งยังเป็นผู้ผลิตไก่รายใหญ่ที่สุดในโลก ตอนนี้บริษัทได้กลายเป็นบริษัทระดับโลกไปแล้วและก็มีการกระจายสินค้าไปทั่ว โลกท่านเคยคิดไหมว่าท่านจะประสบความสำเร็จถึงเพียงนี้

ท่านประธานธนินท์ : ตอน ที่เข้ามารับหน้าที่นี้ ไม่ได้คิดเลยว่าหน้าที่นี้จะมีโอกาสประสบความสำเร็จจนถึงทุกวันนี้ไปถึงทั่ว โลกและมีการลงทุนถึง 14 ประเทศรวมแล้วมีประชากร 3พันล้านคน ตอนนั้นผมไม่ได้คิด ผมเพียงแต่ว่าถ้าผมรับหน้าที่อะไรมาแล้วต้องทำให้ดีที่สุด แล้วก็ตามที่คุณพ่อได้เน้นเรื่องคุณภาพและดูแลประโยชน์ของคู่ค้า ซึ่งคู่ค้าของเราเนี่ยมีอยู่สองคน คนหนึ่งคือคนเลี้ยง อีกคนหนึ่งคือคนซื้อ ดั้งนั้นเราจึงต้องใช้เทคโนโลยีเรียนรู้จากอเมริกา ต้องพูดอย่างนี้ว่าเทคโนโลยีกว่า 90 %เนี่ยไปเรียนรู้จากอเมริกา   และ10 % เอามาจากยุโรป เราเอาเทคโนยีมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มรายได้ และสามคนแบ่งกันคือคนเลี้ยงแล้วก็บริษัทและก็ผู้บริโภค

Christine Tan : เมื่อ ปี 1997 ท่านได้ประสบปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในเอเซียซึ่งทำให้เครือของท่าน ต้องมีหนี้สินถึงประมาณ 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ซึ่งท่านถูกบังคับที่จะต้องขายทรัพย์สินบางส่วนเพื่อเอาเงินมาใช้หนี้เหล่า นี้ ท่านจำได้ไหมว่าการเผชิญหน้ากับเจ้าหนี้มีความลำบากแค่ไหน ซึ่งเจ้าหนี้พวกนี้เรียกร้องมากมายทีเดียว และท่านได้เรียนรู้อะไรจากบทเรียนในครั้งนั้น

ท่านประธานธนินท์ : สำคัญ ยิ่ง ผมดีใจมากที่ได้เจอวิกฤตในครั้งนั้น ตอนนั้นผมอายุ 58 เลยทำให้ผมได้พิสูจน์ตัวเอง ผมประชุมกับพี่ชาย 3 คนบอกว่าผมขอรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว  ให้ทั้งสามท่านสบายใจได้ เพราะผมมี 3 ธุรกิจที่ขายได้ ซึ่ง 3 ธุรกิจนี้ผมเป็นคนริเริ่มเอง ผมก็รับปากและก็ยืนยันกับพี่ชายทั้ง 3 ท่าน และบอกว่าผมจะทำให้ไม่ล้มละลาย และต่อไปจะทำให้ใหญ่กว่านี้อีก และผมจะขายโลตัสที่ผมริเริ่มทำขึ้นมาเพื่อการค้าปลีก ถ้าโลตัสขายแล้วยังไม่พอผมจะขายเซเว่น อีเลฟเว่น ถ้ายังไม่อยู่อีก ผมจะขายทรูก็จะทำให้เราอยู่ได้แน่นอน จริง ๆ ถ้าผมขายเซเว่นฯก็น่าจะเอาอยู่แล้ว พอประชุมเสร็จผมก็ขายโลตัสออกไปและกู้เงินจากธนาคาร     

ผมถือว่าในการทำธุรกิจถ้าต้องกู้เงินจากธนาคาร เราจะต้องเตรียมเงินไว้ให้พร้อมทุกเมื่อเพื่อชำระคืน เพราะธนาคารก็มีภาระในการรับภาระฝากเงินจากลูกค้า ธนาคารจะเสียหายได้ ถ้าเรามีโอกาสคืนเงินทุกบาททุกสตางค์  เราต้องคืน เราเป็นลูกค้าที่ดี เราเข้าใจธนาคาร แต่บางคนไม่เข้าใจว่าเวลาวิกฤตธนาคารเอาร่มกลับ เวลาแดดออกธนาคารก็เอาร่มมาให้ เราถืออันนี้ไม่ใช่ นี่คือหน้าที่ของธนาคาร ซึ่งต้องปกป้องประโยชน์ของผู้ฝากเงิน ผมเข้าใจในประเด็นนี้ และผมบอกธนาคารว่าไม่ต้องห่วง ผมชำระคืนได้แน่นอน ซึ่งผมขายโลตัสตอนนั้นได้มาหลายร้อยล้านเหรียญสหรัฐฯ  ซึ่งก็ได้ชำระคืนธนาคารรวมทั้งหนี้สินต่าง ๆ ด้วย 

ทีนี้ตัวก็เบาขึ้นและผมก็ขายเซเว่นฯไปเพียง 10% เท่านั้น ทุกอย่างก็เข้าที่เข้าทางแต่ลำบาก ซึ่งวิกฤตตอนนั้นทุก ๆ ฝ่ายต่างก็จะเรียกเอาเงินคืน ตอนนั้นลำบาก แต่ลำบากกว่านี้คือหลังจากวิกฤตธนาคารเมืองไทยไม่มีเงินให้กู้ ธนาคารต่างประเทศก็ไม่กล้าให้เงินกู้ เพราะวิกฤตต้มยำกุ้งเกิดในประเทศไทย ดังนั้นพอพูดถึงธุรกิจเมืองไทย ไม่มีใครให้กู้ ตรงนี้ลำบาก ผมจึงไม่ได้ขายเฉพาะธุรกิจแต่ยังต้องพัฒนา ซึ่งผมมีปรัชญาว่าตอนที่ดีที่สุดเราต้องคิดถึงตอนที่เราแย่ที่สุด เราถึงจะพัฒนาบริษัทเราอยู่รอดได้อย่างไร ตอนที่ดีที่สุด เราต้องเตรียมพร้อม เพราะตอนแย่ที่สุดมันต้องมาแน่นอน เพราะธุรกิจไม่เคยดีไปตลอด ดีถึงสุด ก็ต้องลง ลงแล้วขึ้นไปใหม่ ซึ่งผมก็เตรียมตัวไว้แล้วว่าตอนที่ดีที่สุดเราจะต้องปกป้องอย่างไร เราจะต้องทำอย่างไร แล้วตอนที่แย่ที่สุด เราจะต้องคิดว่าตอนที่ดีที่สุดจะมาแล้วเราถึงจะมีกำลังใจ และตอนนั้นเราจะต้องทำทุกอย่างเพื่อให้ธุรกิจดีขึ้น ฟื้นขึ้น เราถึงจะได้รับประโยชน์จากตรงนั้นเต็ม ๆ ลำบากที่สุดคือตอนที่แย่ที่สุด เราจะขยายธุรกิจนั้นอย่างไร ตรงนี้แหละคือสิ่งที่ผมทำสำเร็จพอเราฟื้นขึ้นมา ทุกอย่างเราก็พร้อมที่จะก้าวหน้าไปเติบโตอย่างยั่งยืน

Christine Tan : ใน ตอนนั้น ท่านทำธุรกิจมากมายแต่ที่เด่นชัดธุรกิจหลักก็คือเรื่องอาหารและก็การเกษตร ซึ่งในด้านอุตสาหกรรมท่านก็ได้ขยายไปทางด้านโทรศัพท์ ทางด้านมอเตอไซด์ ทางด้านปิโตรเคมี ซึ่งวิกฤตเศรษฐกิจครั้งนั้น ทำให้ท่านได้รู้สึกไหมว่าเป็นการกระจายทางด้านธุรกิจที่มากเกินไป

ท่านประธานธนินท์ : ตรง นี้ไม่ใช่เป็นปัญหา แต่เต็มไปด้วยโอกาส เราทำมอเตอไซค์ที่ไม่เคยทำก็จริง แต่เราร่วมมือกับบริษัทในจีนที่ทำมอเตอไซด์ใหญ่ที่สุดในเมืองจีน เท่ากับเราผลิตมอเตอไซด์ออกมาเท่าไหร่ก็ขายหมด และยังไม่พอขาย ตรงนี้จึงยังไม่ใช่ปัญหา แล้วก็ลงทุนน้อยได้กำไรมากเพราะไม่มีคู่แข่ง ไม่มีใครได้โอกาสดีอย่างนี้ โรงงานของรัฐบาลที่ขายมอเตอไซค์ดีที่สุดในเมืองจีนมาร่วมทุนกันคนละครึ่ง เราเพียงแต่ใส่เงินทีละขั้นทีละขั้นเพิ่มทุนทีละครั้ง  สุดท้ายก็เอากำไรมาเพิ่มทุนอีก ตรงนี้เป็นประโยชน์มาก เพราะฉะนั้นตอนที่วิกฤตยังมีตัวยาจากเมืองจีนที่มาช่วย

Christine Tan : หลัง จากวิกฤตแล้ว เมื่อตอนที่รู้สึกธุรกิจเริ่มดีขึ้น เกิดมีเหตุการณ์ไข้หวัดนกขึ้นมาและในฐานะที่เป็นผู้ผลิตไก่รายใหญ่ที่สุดของ ประเทศในแถบเอเซียและหุ้นของท่านก็ตกหวบเพราะมีข่าวเรื่องไข้หวัดนก  เหตุการณ์ในตอนนั้นฟาร์มของท่านประสบปัญหาไข้หวัดนกหรือไม่และท่านพยายามหา วิธีการป้องกันอย่างไร เพื่อไม่ให้ไข้หวัดนกระบาด

ท่านประธานธนินท์ : ในตอนนั้น ที่เมืองจีนประสบปัญหาและเสียหายมากที่สุด แต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาและช่วยเหลือตัวเองได้ แทนที่จะเอากำไรมาช่วยเหลือตรงที่ขาดทุน  ส่วนเมืองไทยบริหารได้ดีมาก สามารถทำให้ทุกคนมั่นใจไก่ของซีพี ไม่ต้องห่วงว่าจะติดเชื้อ และในการส่งออกไปยุโรป หรือ ญี่ปุ่น ก็ไม่ได้มีการขาดตอน เพราะเปลี่ยนเป็นอาหารสำเร็จรูปทำให้สุก  สร้างความเข้าใจแก่ทุกคนว่าถ้าอุณหภูมิสูงเชื้อไข้หวัดนกตัวนี้ก็จะตายหมด ดังนั้นที่การส่งออกไปยุโรปไปญี่ปุ่นจึงยังปกติ แต่ไม่ใช่ไก่สดนะไก่สดตอนนั้นยังส่งออกไปไม่ได้ แต่นโยบายของเครือฯไดทำเรื่องไก่แปรสภาพมาเป็นระยะเวลานานแล้ว เพราะฉะนั้นสะเทือนชั่วคราวและกลับส่งผลดีระยะยาว เนื่องจากผู้บริโภคเชื่อถือ ต่างประเทศก็เชื่อถือในตัวบริษัททำให้ขายดิบขายดี

Christine Tan : การ ที่ท่านเข้าไปประเทศจีนในจังหวะที่ถูกต้องรู้สึกว่าเป็นก้าวที่ยิ่งใหญ่และ เฉลียวฉลาดหลังจากที่เติ้งเสี่ยวผิงได้เริ่มนโยบายปฎิรูปเศรษฐกิจ ในฐานะที่ท่านได้เป็นบริษัทแรกที่เข้าไปลงทุนยังประเทศจีน ในตอนนั้นที่ท่านได้รับการสนับสนุนเชื่อถือจากรัฐบาลจีน ท่านคิดว่าท่านได้รับการสนับสนุนและเชื่อถือจากรัฐบาลจีนมากน้อยแค่ไหนแล้ว ท่านทำอย่างไรถึงจะเปิดประตูการค้ากับประเทศจีนได้ตอนนั้น

ท่านประธานธนินท์ : ตอนนั้นสำคัญมาก เพราะซีพีเป็นคนแรกที่ไปสนับสนุนนโยบายของเติ้งเสี่ยวผิง ซึ่งการที่เราได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลจีนเนี่ยเพราะเราใช้นโยบายสาม ประโยชน์คือเราทำอะไรทุกอย่างประเทศจีนต้องได้ประโยชน์ประชาชนจีนต้องได้ ประโยชน์และซีพีจะต้องได้ประโยชน์ ซึ่งสามประโยชน์เนี่ยขาดตัวนึงก็ไม่ได้เลย ทำให้รัฐบาลจีนยิ่งประทับใจและเอาการพัฒนาการเลี้ยงสัตว์ไปพัฒนาประเทศจีน ซึ่งรัฐบาลจีนเห็นด้วยว่าเกษตรกรจะต้องมีบริษัทรายใหญ่มาสนับสนุนการเงิน ทรัพยากรและสนับสนุนเรื่องการตลาด ตรงนี้สำคัญกว่าประเด็นที่ว่าเพราะเราเป็นรายแรก หากประเทศไม่ได้ประโยชน์ ประชาชนไม่ได้ประโยช แน่นอนเรามีประโยชน์แต่เพียงผู้เดียว เราก็รู้จักเติ้งเสี่ยวผิงดี จะสนับสนุนเรา เราก็อยู่ไม่ได้ ถ้าคนมองว่าบริษัทมาทำกำไรแต่ไม่ได้ทำประโยชน์ เราก็คงไม่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลและประชาชนฉะนั้นความสำเร็จที่แท้จริง คือสามประโยชน์ซึ่งมาเป็นนโยบายหลักที่เราไปประเทศไหนก็ได้รับการต้อนรับ เพราะประเทศได้ประโยชน์ประชาชนได้ประโยชน์ ซีพีถึงจะได้ประโชยน์ ซีพีเอาเทคโนโลยีไป ไม่ใช่ไปกอบโกย แต่เราไปสร้างประโยชน์ซึ่งต้องแบ่งกันสามฝ่าย

Christine Tan : ใน ตอนนั้นชาวนาจีนเข้าใจเรื่องการทำการเกษตรสมัยใหม่ได้แค่ไหนและก็ท่านประสบ ปัญหาอะไรตอนนั้นที่เกษตรชาวจีนเข้าใจเรื่องการเกษตรสมัยใหม่

ท่านประธานธนินท์ : คือ ในประเด็นนี้ คนทั่วไปมักจะเข้าใจผิดว่าเกษตรกรที่ไม่มีความรู้และซีพีใช้เทคโนโลยีใหม่ เข้าไป เกษตรกรจีนคงรับไม่ไหว แต่ในทางตรงกันข้ามคือยิ่งไฮเทคยิ่งทำให้ง่ายขึ้นเหมือนกับกล้องถ่ายรูปที่ ไม่ต้องปรับอะไรเลย เพียงแต่คนถ่ายต้องจัดให้รู้จักตำแหน่งแล้วถ่ายไป จึงถือเป็นเคล็ดลับของซีพีว่าซีพีไปที่ไหนก็เอาเทคโนโลยีที่ดีที่สุดของโลก ไปด้วยทำให้เกษตรเข้าใจง่ายและปฏิบัติได้ง่ายแล้วก็สบายด้วย ไม่ใช่ไปทำให้เกษตรกรที่ลำบากอยู่แล้วไปทำให้ลำบากมากยิ่งขึ้นไปตากแดดตากฝน แต่ซีพีให้เกษตรกรเลี้ยงไก่เลี้ยงหมูในห้องแอร์ไม่มียุงไม่แมลงวันใช้ เครื่องอัตโนมัติ ทำให้เกษตรกรทำงานเหนื่อยน้อยลง แต่ได้ผลผลิตสูง คนทั่วไปจะไม่เข้าใจคิดว่าว่าประเทศที่ด้อยพัฒนาจะต้องใช้เทคโนโลยีที่ด้อย พัฒนา ยิ่งประเทศที่ด้อยพัฒนายิ่งต้องใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยยิ่งไฮเทคจึงจะเหมาะ สม

Christine Tan : การ ที่ท่านเข้าไปเมืองจีนเป็นรายแรกทำให้ท่านได้ประโยชน์ จนทุกวันนี้ท่านมีส่วนแบ่งตลาดเกินกว่าครึ่งในตลาดจีน ท่านเป็นห่วงหรือไม่ว่าในแง่ที่เศรษฐกิจจีนจะเกิดการชะลอตัวลง และจะมีผลกระทบกับตัวท่านอย่างไรบ้าง

ท่านประธานธนินท์ : จีน นั้น ถึงแม้ว่าจะชะลอตัวลงก็ดีกว่า 33 ปีที่ผ่านมาก นอกจากนี้ประเทศจีนในปัจจุบันนี้ ประชาชนมีการศึกษาต้องการอาหารที่ทำให้สุขภาพดีและปลอดภัย ซึ่งตรงกับจุดที่ซีพีถนัดและทำมาอยู่แล้ว 40 -50 ปีในขณะที่ชาวจีนเนี่ยยังไม่มีความรู้ตรงนี้ก็อาจจะเกิดการแข่งขันกันเฉพาะ ในด้านของราคา และยังไม่ได้ดูถึงในด้านคุณภาพและประสิทธิภาพ สุดท้ายของถูกกลายเป็นของแพง และก็ทำให้ประชาชนมีสุขภาพที่ไม่แข็งแรง วันนี้เราได้รับการสนับสนุนที่ดี และตอนนั้นยังมีกำไรทั้ง ๆ ที่เมืองจีนเพิ่งจะเปิดประเทศเงินตราต่างประเทศก็ไม่มีพื้นฐานการก่อสร้างก็ ไม่มี ซีพียังทำกำไรได้ วันนี้จีนพร้อมทุกอย่าง ประชาชนเรียกร้องว่าคุณภาพของสินค้าต้องดี เนื้อไก่ต้องปลอดภัย อาหารต้องไม่มีสารตกค้าง ทั้งนมทั้งเนื้อหมู นี่คือโอกาส และตลาดก็ยิ่งใหญ่มาก เพราะอาหารเป็นสิ่งที่คนต้องรับประทานและประชากร 1,300 ล้านคน  หากจำนวน 10 %ที่ร่ำรวยก็มีขนาดใหญ่เท่าญี่ปุ่น กำลังซื้อก็ใหญ่เท่าญี่ปุ่น แต่ถ้า20 %ร่ำรวยกำลังซื้อก็ใหญ่เท่าประเทศอเมริกา ดังนั้นเราเป็นเบอร์ 1 และสินค้าของซีพีก็กำลังเป็นที่นิยมในหมู่ประชาชนชาวจีนว่ามีความปลอดภัย คุณภาพดี ดังนั้นผมว่าเป็นโอกาสไม่ใช่สินค้าฟุ่มเฟื่อยที่ต้องประหยัด แต่ปากท้องประหยัดไม่ได้ อาหารของซีพีก็ไม่ใช่ขายแพง แต่เป็นของดีที่มีคุณภาพและราคาถูกอีกด้วย

Christine Tan : ประสบการณ์ ของท่านในประเทศจีนได้มาจากการที่มีการติดต่อทางการเมืองกับผู้นำของจีน ท่านจะสูญเสียความสัมพันธ์บางอย่างตรงนี้ไปไหมในขณะที่จีนกำลังเปลี่ยนผู้นำ ใหม่

ท่านประธานธนินท์ : ต้องอธิบายอย่างนี้ ผมไม่มีเวลาที่จะไปทำความรู้จักพบปะผู้ใหญ่ แต่บังเอิญธุรกิจของซีพีเป็นปากท้องของประชาชนทุกระดับ ผู้นำของจีนจะต้องเข้าใจเรื่องปากท้องของประชาชนและต้องผลิตอาหารให้เพียงพอ กับความต้องการของประชาชนไม่อย่างนั้นรัฐบาลจะอยู่ไม่ได้ ซึ่งบังเอิญซีพีไปทำธุรกิจจเกือบครบทุกมณฑล เหลือเพียงสองมณฑลที่ยังไม่ได้ไปลงทุน เวลาเราลงทุนต้องมีการติดต่อโรงงานและขยายตลาดไปถึงหมู่บ้านซึ่งเรารู้จัก ตั้งแต่ผู้ใหญ่บ้านกำนันจนไปถึงผู้ว่า จนไปถึงมณฑลก็รู้จักซีพี คงลำบากถ้าเราไปขอพบ แต่ท่านอยากจะขอพบเข้ามาศึกษามาเรียนรู้ เราเป็นเพื่อนกันตั้งแต่ตอนยังไม่พัฒนา ไม่ว่ารัฐบาลชุดไหน ซีพีก็มีคนรู้จักตั้งแต่ครั้งที่เป็นนายอำเภอ เป็นผู้ว่า รู้จักกันมานาน เพราะฉะนั้นเราไม่ได้อาศัยอิทธิพลของรัฐบาล เราอาศัย 3 ประโยชน์ที่ไปทำให้ประเทศเค้าได้ประโยชน์ประชาชนได้ประโยชน์แล้วซีพีถึงจะ ได้ประโยชน์

Christine Tan : ถึง แม้ว่าจะเกิดวิกฤตในยุโรปและการฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศอเมริกาก็ยังอ่อนแอ แต่ก็รู้สึกว่าท่านยังตั้งความหวังไว้เกี่ยวกับการเจริญเติบโตทางธุรกิจ ในทางปฎิบัติท่านจัดการกับปัญหาเรื่องการขึ้นราของวัตถุดิบ เช่น ถั่วเหลือง ข้าวโพด แต่ในขณะเดียวกับเนื้อก็ราคาไม่ดี เพราะเกิดการผลิตมากเกินไป

ท่านประธานธนินท์ : ตรงนี้มันเป็นปัญหาที่ต้องพบแน่นอน เพราะพอมีกำไรทุกคนก็เลี้ยงมากขึ้นหรือวัตถุดิบสูงขึ้นราคาตามไม่ทันก็กำไร น้อยลง แต่อย่างไรก็ตามทางซีพียึดหลักว่าเราพยายามแปรสภาพให้เป็นอาหารมนุษย์ที่ขาย ไปทั่วโลก อย่างเช่นกุ้งก็มีเกี๊ยวกุ้งซึ่งเกิดจากการแปรสภาพไม่ใช่ขายกุ้งแช่แข็ง ไก่ก็เป็นไก่ที่แปรสภาพแค่เอามาเข้าไมโครเวฟก็สามารถรับประทานได้แล้ว ดังนั้นวิกฤตจะเกิดขึ้นอย่างไรก็ตามอย่างผมไปศึกษาข้อมูลประเทศอเมริกาคน อเมริกาให้ความสำคัญกับเรื่องอาหาร 5 - 6% ไม่ว่าอาหารแพงก็ 5 - 6 % 

ในเรื่องอาหารไม่ว่าคนจะมีเงินเดือนแค่ 100 บาทแต่ในเรื่องอาหารต้องใช้ 5 – 6 บาทแม้จะยากจนยังไงเรื่องปากท้องก็ต้องมาก่อนอย่างอื่นไว้ทีหลัง ยุโรปก็ประมาณ 11 - 12 %  ดังนั้นในประสบการณ์ของผมเกิดวิกฤตอย่างไรก็ตามอย่างอื่นประหยัดได้ แต่เรื่องอาหารการกินเนี่ยต้องกิน ต้องเหลือเงินไว้สำหรับใช้จ่ายเพื่อการรับประปาน ซึ่งค่าใช้จ่ายก็ไม่ได้แพง ถูกกว่าเรื่องซื้อรถยนต์ เรื่องฟุ่มเฟื่อยต้องหยุดชั่วคราวก่อนแต่ปากท้องเนี่ยหยุดไม่ได้ หยุดได้อย่างมาก 3 วันไม่กินข้าว ดังนั้นจากประสบการณ์ของผมเนี่ยวิกฤตเราก็ดี ตอนที่เศรษฐกิจดีเราก็ดีแต่ดีน้อยกว่าธุรกิจอื่น แต่เราใช้การขยายไปมีตลาดในโลกนี้ 6,000 – 7,000 พันล้านคนซึ่งต้องกิน ของใช้ยังหยุดชั่วคราวได้แต่ของกินเนี่ยหยุดไม่ได้

Christine Tan : ท่าน ได้เพิ่มเป้าหมายการลงทุนใน  5ปีข้างหน้าเพิ่มอีก 50% เป็นจำนวนเงิน 2,400 ล้านสหรัฐฯ  ท่านกำลังคิดจะลงทุนในโครงการอะไรบ้าง และเงินส่วนใหญ่จะไปทางด้านซื้อบริษัทอื่นรึเปล่า

ท่านประธานธนินท์ : คืออย่างนี้ ทางที่ซีพีกำลังลงทุนเต็มที่คือเรื่องอาหารสำเร็จรูปและการค้าปลีกและเรื่อง ศูนย์อาหารและเกี่ยวกับพวกอาหารเปิดร้านย่อย หรืออย่างเช่นซีพีเฟรชมาร์ท ซึ่งเรามีกำลังการผลิต เราต้องสร้างเครือข่ายในการตลาด ซึ่งต้องควบคู่กับการผลิตไม่ใช่เราไปผลิตมาก ๆ แต่ไม่รู้ว่าจะขายที่ไหนขายให้ใคร สองเรื่องนี้เราต้องดำเนินการไปพร้อมกันและสำคัญอย่างยิ่งที่ซีพีประสบความ สำเร็จ เราค้าปลีกทำไม เพราะค้าปลีกนั้นมีของกินมากกว่าของใช้ อย่างเช่นเซเว่นมีของกินมากกว่าของใช้ทั้งสดทั้งแห้งทั้งไม่ต้องเข้าตู้เย็น มีจำนวนมากกว่าของใช้ 

ดังนั้นธุรกิจของซีพีจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องขยายไปทั่วโลกลงทุนไปทั่วโลก อย่างเช่นวันนี้ซีพีกำลังจะไปสร้างโรงงานผลิตอาหารสำหรับคนที่ประเทศอเมริกา แล้วขายกลับมายังเอเชียที่รสชาติและความต้องการตรงกับความต้องการของชาวเอ เซีย แต่อเมริกาอาจไม่ต้องการและที่สำคัญราคาถูก ต่อไปในโลกนี้ไม่ใช่เอเชียไปขายให้อเมริกาอย่างเดียว แต่เอเชียจะต้องมีสินค้าขายไปยังอเมริกา เพราะเอเชียรวยขึ้นแล้ว ซึ่งสมัยก่อนประเทศอเมริการวยมีกำลังซื้อ แต่ในวันนี้เอเชียก็มีกำลังซื้ออย่างเช่นประเทศจีนก็มีเงินตราต่างประเทศมาก และมีเงินตราต่างประเทศที่สะสมอยู่เป็นที่ 13 ของโลกยังมากกว่าฝรั่งเศสต้องเข้าใจว่าไม่ใช่เอาแต่สินค้าเอเชียไปขายยุโรป ผมจะตั้งโรงงานผลิตใช้เครื่องอัตโนมัติ ใช้คนน้อยที่สุดเพื่อผลิตสินค้าที่ชาวเอเชียต้องการขายส่งไปประเทศอเมริกา และขายกลับมายังทวีปเอเซีย

Christine Tan : ใน ขณะที่ประเทศอเมริกาและประเทศยุโรปเศรษฐกิจยังไม่แข็งแรงได้ทำให้เกิดมี โอกาสที่ท่านจะเข้าไปซื้อทรัพย์สินในราคาถูกอะไรบ้างที่ท่านคิดว่าอยากจะ เข้าไปซื้อ

ท่านประธานธนินท์ : คือ อย่างนี้ครับ ถ้าซีพีไปซื้อหรือไปร่วมลงทุนเราจะต้องหาธุรกิจที่ดีมีทีมงานที่ดีที่เก่ง ไม่ได้ซื้อทั้งบริษัทแล้วเอาคนไทยไปบริหาร ผมยังไม่มีคนผมดำไปบริหารคนผมแดง เรายังไม่ถึงขั้นนี้ แต่ผมจะไปเข้าหุ้น ไปลงทุนในบริษัท และไปซื้อสินค้าของเขามาแปรสภาพแล้วก็สร้างโรงงาน ถ้าโรงงานเขามีความสามารถที่จะผลิตอาหารเอเชียให้ผม แล้วผมก็เอามาขายยังเอเซียและประเทศอเมริกา อย่างคาร์ฟูร์ผมไม่ได้ซื้อ ผมไปลงทุนเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่รายหนึ่งในคาร์ฟูร์เพื่อจะนำสินค้าในเอเชียไป ผ่านเครือข่ายในการขายสินค้าของคาร์ฟู หรือคาร์ฟูร์มาลงทุนในเอเชียผมมีโอกาสสนับสนุน นโยบายของซีพีเป็นอย่างนี้ครับ อย่าเรียกว่าไปซื้อ เรียกว่าไปร่วมลงทุนเลยดีกว่า ร่วมงานกับคนเก่ง แล้วก็ไปกับเขาและก็เสริมซึ่งกันและกันได้ประโยชน์ทั้งคู่แต่อย่าเข้าใจผิด ว่าไปซื้อคาร์ฟูร์ แค่ไปร่วมลงทุนลงหุ้นกับเขา

Christine Tan : นอกจากคาร์ฟูร์และสมิทฟิลด์แล้วท่านยังคิดที่จะร่วมทุนอย่างอื่นด้วยไหม

ท่านประธานธนินท์ : คือ อะไรที่เราไปร่วมแล้วได้ประโยชน์ ผมก็กำลังศึกษาอยู่  เราไปร่วมกับเขาแล้วเราต้องทำประโยชน์ให้กับเขา และในเวลาเดียวกันซีพีก็ได้ประโยชน์ด้วย อย่างนี้ผมถึงจะไปร่วม ไม่ใช่ว่าไปร่วมกับบริษัทที่ไม่สำเร็จ ผมจะร่วมกับบริษัทที่สำเร็จและที่สำคัญที่สุดต้องมีทีมงานที่บริหารที่เก่ง ผมถึงจะไปร่วมนะครับ อย่างคาร์ฟูร์เนี่ยมีประธานบริษัทที่เก่งมาก ผมเห็นว่าเขาบริหารคาร์ฟูร์จะต้องได้ผลกำไรฟื้นกลับมาแน่นอนและก็กำไรดีมาก ไป เราต้องอาศัยคนเก่งในคาร์ฟูร์หรืออาศัยคนเก่งใน Smithfield 

Christine Tan : ขอให้ท่านชี้แจงให้ชัดเจนว่าท่านจะไม่ได้เข้าไปซื้อคาร์ฟูร์

ท่านประธานธนินท์ : ใช่  ผมไม่ได้จะเข้าไปซื้อคาร์ฟูร์ แต่จะแค่เข้าไปซื้อหุ้นจำนวนส่วนหนึ่งของคาร์ฟูร์เท่านั้น ไม่ได้ซื้อหุ้นทั้งหมดของคาร์ฟูร์ คือเราจะไม่เปิดเผยในข้อมูลส่วนนี้เพราะมันเป็นเรื่องมารยาทและเรื่องการ ตลาด แต่เรามีนโยบายว่าจะไปลงทุนคือเป็นผู้ถือหุ้นส่วนหนึ่งของคาร์ฟูร์

Christine Tan : ท่านกำลังคิดว่าจะซื้อสักเท่าไหร่ 

ท่านประธานธนินท์ : ถ้า ดีที่สุดจะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่หรือไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ส่วนหนึ่งในผู้ถือ หุ้นที่มีอยู่ คือเราจะไม่เด่น ต้องเข้ากับผู้ถือหุ้นใหญ่ในปัจจุบัน ต้องดูว่าเขาต้อนรับเราเข้าไปไหม ต้องการจะให้เราถือหุ้นเท่าไร เพราะเราไม่ได้จะไปเทคโอเวอร์ เราแค่จะไปร่วมกันทำให้ได้ประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย ไม่ใช่เราได้ฝ่ายเดียว ถ้าเขาเห็นว่าเราเข้าไปร่วมทุนแล้วเขาได้ประโยชน์และซีพีก็ได้ประโยชน์ก็ แล้วแต่ว่าผู้ถือหุ้นเดิมรึผู้ถือหุ้นใหม่จะให้เราเท่าไหร่นี่เป็นนโยบายของ ผม ว่าจะไม่ไปเทคโอเวอร์ ขอให้ชัดเจนในจุดนี้

Christine Tan : ดังนั้นการที่ท่านได้แสดงเจตนาว่าจะไปร่วมลงทุนกับคาร์ฟูร์อันนี้คิดว่าได้รับการต้อนรับจากนักลงทุนรายอื่นหรือไม่ในคาร์ฟูร์

ท่านประธานธนินท์ : ยัง ไม่ถึงเวลาที่จะเปิดเผย คือถ้า

หากทางผู้ถือหุ้นเดิมหรือผู้ถือหุ้นรายใหญ่ไม่ต้อนรับเรา เราก็จะไม่ไปเข้าร่วมหุ้น เราเข้าไปเป็นมิตรกันเป็นเพื่อนกัน ไม่ใช่เข้าไปควบคุม

Christine Tan : ท่าน ผลิตอาหารและส่งอาหารไปขายใน 40กว่าประเทศในวันนี้ เรื่องความปลอดภัยของอาหารนี้เป็นเรื่องใหญ่ท่านมีนโยบายในด้านนี้อย่างไรใน เมื่อตอนนี้ทุกอย่างไปเน้นในเรื่องของการทำกำไร แล้วก็ทำให้ฟาร์มไม่เอาเทคโนโลยีสูง ๆ ไปทำเพราะมีการลงทุนจำนวนมาก เรื่องความสนใจของท่านกับเรื่องความปลอดภัยของอาหารมีขนาดไหน

ท่านประธานธนินท์ : สำคัญ ที่สุดคืออาหารปลอดภัย โดยเฉพาะกับประเทศที่กำลังพัฒนาเพราะประเทศที่กำลังพัฒนา ไม่ได้เกิดจากการเลี้ยง การผลิตไปถึงขั้นสุดท้าย อย่างประเทศที่เจริญแล้วเลี้ยงสุกรก็ต้องมีฐานะและมีฟาร์มที่ทันสมัย ทุกอย่างทำถูกต้อง ซึ่งประเทศที่พัฒนาแล้วต้องเป็นเช่นนี้ ตรงนี้แหละที่เป็นจุดเด่นของซีพี ซีพีจะไปประเทศไหนก็ตาม ยิ่งในประเทศที่ด้อยพัฒนา ประเทศด้อยพัฒนาเพราะขาดแคลนคนเก่ง ไม่เข้าใจการเลี้ยง ไม่มีความสามรถในการเลี้ยงไก่พันธุ์ หมูพันธุ์ ไม่มีทุนที่จะไปเลี้ยงไก่ที่ทันสมัยซึ่งต้องลงทุนสูง แต่จริง ๆ แล้วถ้าไฮเทคจะเกิดสองสูง ยิ่งการลงทุนสูงประสิทธิภาพก็จะยิ่งสูง ทำให้ต้นทุนถูกและคุณภาพดี กลายเป็นต้นทุนถูกซึ่งซีพีมีความสามารถในการส่งเสริมเกษตรกร อะไรที่เกษตรกรเลี้ยงอะไรที่ซีพีทำได้แบ่งหน้าที่กัน สิ่งซีพีทำอย่างเช่นการค้นคว้าศึกษาต้องเป็นหน้าที่ของซีพี ตอนที่เลี้ยงซีพีไปสนับสนุนเกษตรกรในการเลี้ยงทุนเงินเทคโนโลยีความรู้และ ตลาด ซีพีเป็นคนทำเรื่องไฮเทค เรื่องแปรสภาพซีพีเป็นคนทำแล้วก็ไปถึงเรื่องการขนส่งการขายการตลาด เพราะฉะนั้นเราควบคุมได้ทุกขั้นตอนถึงจะมีความปลอดภัยไม่เสี่ยงในเรื่อง อาหารไม่มาตรฐาน

Christine Tan : ท่าน มีจุดยืนอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องการใช้ฮอร์โมนเพื่อเร่งการเจริญเติบโตกับการ ที่ใช้แอนตี้ไปโอติก ซึ่งบางคนบอกว่าการใช้ยาปฎิชีวนะไม่ดีต่อสุขภาพต่อสัตว์และคนในระยะยาว

ท่านประธานธนินท์ : สำคัญ ที่สุดคือ ถ้าหากว่าเราสร้างโรงเรือนทันสมัยให้ไก่และสุกรอยู่อย่างมีความสุข สุกรและไก่ก็จะไม่เป็นโรคไม่ป่วย ก็ไม่ต้องใช้ยา ประหยัดทั้งเงินและในเรื่องเนื้อหมูเนื้อไก่ก็ปลอดภัย ดังนั้นการใช้ยานี่ล้าสมัยไปแล้วโดยเฉพาะฮอร์โมนนี่ไม่ต้องพูดถึงเลย ประเด็นสำคัญอยู่ที่พันธุ์กับอาหารและต้องไปค้นคว้าที่พันธุ์ให้อาหารที่ เหมาะสมกับพันธุ์ส่วนยาปฎิชีวนะถ้าเลี้ยงไก่และสุกรแข็งแรงก็ไม่ต้องใช้ยา

Christine Tan : ใน เวลานี้ท่านถูกขนานนามว่าเป็นผู้ที่รวยที่สุดในประเทศไทยโดยมีมูลค่าถึง 9,000 ล้านเหรียญสหรัฐและเป็นบุคคลที่รวยเป็นอันดับ134 ของโลกความสำเร็จของท่านขึ้นอยู่กับโชคหรือขึ้นอยู่กับการทำงานที่ขยันขัน แข็ง

ท่านประธานธนินท์ : ความ สำเร็จของเครือซีพีคือการใช้เทคโนโลยีมาตลอด และก็เรื่องสามประโยชน์ซึ่งเป็นหลักของเครือซีพี และการสนับสนุนคนเก่งในเครือซีพี ความสำเร็จที่เกิดขึ้นไม่ใช่ฟลุค แต่เกิดจากความร่วมมือกันของพนักงานในเครือซีพีและเราเข้าใจไปลงทุนในประเทศ ที่กำลังพัฒนา และประเทศเหล่านี้ต้องการที่จะมีอาหารโปรตีน ซึ่งซีพีเข้าใจมากกว่าว่าประเทศที่กำลังพัฒนาต้องการใช้เทคโนโลยีเข้าไป ไม่ใช่ยิ่งประเทศที่ด้อยพัฒนายิ่งเอาเทคโนโลยีที่ด้อยพัฒนาเข้าไป ซึ่งมันจะยิ่งทำให้ไม่ประสบความสำเร็จไปให้เกษตรกรทำงานเหน็ดเหนื่อยเป็นไป ไม่ได้แต่ต้องให้เกษตรกรทำงานสบายกว่าเดิม มีประสิทธิภาพกว่าเดิมและมีรายได้มากกว่าเดิม ถึงจะเรียกว่าประสบความสำเร็จ ดังที่เป็นตัวอย่างในหลายประเทศ เราลงทุนใน14ประเทศรัฐบาลให้การสนับสนุนและเห็นด้วยกับสามประโยชน์ของซีพี และยอมรับเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้าไปในประเทศแล้วก็แบ่งผลประโยชน์กันคือซีพีได้ประโยชน์เกษตรได้ประโยชน์ ผู้บริโภคได้ประโยชน์ประเทศชาติได้ประโยชน์ ซีพีก็ได้ประโยชน์ไปด้วย  และซีพีก็อยู่ใน14ประเทศที่มีประชากร 3,000 กว่าล้านคน แล้วซีพียังมีธุรกิจมีสาขาอยู่ในประเทศอเมริกา อังกฤษ ฝรั่งเศสในเยอรมันในประเทศที่มีกำลังซื้อเรามีสาขาทุกประเทศที่จะนำสินค้า ของซีพีไปขาย

Christine Tan : CNBC จะให้รางวัลท่านเกี่ยวกับเรื่องความสำเร็จในชีวิตของท่านรางวัล ท่านมีความเห็นข้อคิดเห็นที่ท่านจะให้กับคนอื่นเกี่ยวกับเรื่องความสำเร็จใน การทำธุรกิจอย่างไรบ้าง

ท่านประธานธนินท์ : คือ ผมพูดมาตลอดว่าธุรกิจที่จะสำเร็จได้ต้องทำอย่างไรให้ได้ 3 ประโยชน์ นี่แหละที่เป็นความสำเร็จของซีพีและอีกตัวหนึ่งคือต้องรู้จักการใช้ เทคโนโลยีใหม่ของโลกทั้งในด้านการลงทุนและการพัฒนาธุรกิจ และต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากับโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง เช่น ซีพีจะไปลงทุนการผลิตอาหารสำเร็จรูปในประเทศอเมริกา ต้องรู้ว่าค่าแรงงานอเมริกาสูง จะไปลงทุนได้อย่างไร นี่คือความสำเร็จของซีพี  ซีพีมีวิสัยทัศน์ที่เห็นก่อนคนอื่น เช่นวันนี้มีเทคโนโลยีไฮเทค เรามีสินค้าหลายตัวไม่ต้องใช้คนเลยใช้เครื่องจักรอัตโนมัติ เหมือนวันนี้เราเลี้ยงไก่ คนอเมริกาคนหนึ่งเลี้ยงไก่ได้แสนตัว เราก็ต้องเลี้ยงแสนตัว วันนี้เลี้ยงไก่ไข่ 4 -5 แสนตัวซีพีอยู่ในประเทศด้อยพัฒนาแต่ก็สามารถเลี้ยงได้ ดังนั้นอย่าเข้าใจผิดว่าประเทศที่ด้อยพัฒนาต้องทำธุรกิจที่ด้อยพัฒนา ต้องเข้าใจใหม่ด้วยว่าพวกการเกษตรต้องยิ่งใช้เทคโนโลยีไฮเทคเข้ามาใช้เข้ามา ลงทุนในประเทศที่กำลังพัฒนา นี่แหละคือความสำเร็จ

Christine Tan : ใน ฐานะที่ท่านเป็นกำลังสำคัญที่จะขับเคลื่อนกลุ่มธุรกิจในประเทศไทย ท่านจะอธิบายเกี่ยวกับคุณภาพการเป็นผู้นำของท่าน และวิธีการบริหารของท่านเป็นอย่างไร

ท่านประธานธนินท์ : คน เป็นผู้นำนั้น สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องรู้จักให้ และส่งเสริม  สำหรับนั้นซีพีวันนี้ทุกบริษัทต้องมีองค์กรที่ให้ความรู้พนักงานแต่ยังไม่พอ วันนี้เรากำลังหาระดับโลกเพื่อมาพัฒนาคนของซีพีให้สามารถก้าวทันโลกได้ และทำอย่างไร ไปเรียนรู้จากบริษัทใหญ่ ๆ ที่ประเทศอเมริกาที่ยุโรป เราต้องยอมรับว่าในเรื่องการบริหารการจัดการของโลกนั้นที่เก่งที่สุดใน วันนี้คือประเทศอเมริกา รองลงมาก็คือประเทศยุโรป  เพราะมีประวัติศาสตร์ตั้งหลายร้อยปี เมืองไทยก็ยังไม่ถึงร้อยปี แล้วเพิ่งเริ่มทำธุรกิจใหญ่ ๆ ก็ไม่ถึง 10 ปี ตรงนี้ต้องยอมรับว่าซีพีเรียนรู้จากบริษัทที่ประสบความสำเร็จในสังคม ซึ่งจะต้องเป็นประโยชน์ต่อผู้นำที่จะนำเอาเครือฯไปสู่ความสำเร็จ สำคัญที่สุดคือคน ต้องคนเก่ง ในซีพีคนเก่งเราสร้างได้อย่างไร ต้องให้เกียรติกับคนเก่ง ให้อำนาจและให้เงินที่เหมาะสมกับสังคมและหน้าที่ของเขา สามตัวนี้ต้องไปพร้อมกันและสำคัญที่สุดซีพีมีนโยบายมานานแล้วว่าคนเก่งที่ สุดในโลกนี้เป็นของซีพี เงินของในโลกนี้เป็นของซีพี วัตถุดิบในโลกนี้เป็นของซีพี ตลาดในโลกนี้เป็นของซีพี ซีพีถึงจะมีโอกาสยิ่งใหญ่และไปขยายได้ทั่วประเทศ

Christine Tan : ตอน นี้ท่านก็มีอายุ 73 ปีแล้ว ท่านก็มีลูกชาย 3 คนที่มีการศึกษาสูงและยังทำงานกับเครือของท่านอยู่ ท่านจะมีแผนเกี่ยวกับการผ่อนถ่ายอำนาจหน้าที่ให้กับลูกชายอย่างไร

ท่านประธานธนินท์ : คือ เรื่องนี้ ผมให้ลูกผมเป็นตัวแทนของผู้ถือหุ้นและไม่ต้องลงมาทำธุรกิจเพียงแต่อยู่ข้าง บนดูแลเรื่องการเงินและบุคคล และต้องให้คนเก่งของแต่ละบริษัทเป็นผู้บริหาร และก็ใช้คนเก่งให้ยิ่งมากขึ้น อย่างซีพีเอฟเราก็ใช้มืออาชีพใช้คนเก่ง ซีพีออล์ก็เหมือนกัน ต่างประเทศก็เหมือนกัน ส่วนลูกของผมนั้น ให้ทำธุรกิจที่เครือยังไม่เคยทำ อย่างเช่น ค้าปลีก อย่างเช่นโลตัส ตอนนั้นลูกชายคนที่สอง ส่วนโทรศัพท์กับเรื่องเคเบิ้ลทีวีทีวีดาวเทียมก็ลูกชายคนที่หนึ่งและคนที่ สองทำ ตรงนี้เป็นประโยชน์มากถ้าเขาทำสำเร็จ เขามีความสามารถแล้วเขามาบริหาร แต่ไม่ใช่ไปบริหารแทนบริษัทที่สำเร็จแล้วเพราะที่สำเร็จเพราะมีคนเก่งจึง ต้องพัฒนาคนเก่งขึ้นมา ถ้าลูกชายผมเก่งต้องไปสร้างอาณาจักรใหม่ ถ้าสร้างไม่ได้ก็ให้อยู่เฉย ๆ ดีกว่าไปบริหาร ซีพีเอฟซีพีออลล์หรือธุรกิจอื่น ๆ เช่น ปิโตรเคมี ฯลฯ ไม่มีประโยชน์ มีแต่ทำให้เสียหาย นี่คือความสำเร็จของซีพีอีกเรื่องหนึ่ง ซึ่งผู้ถือหุ้นใหญ่ก็เห็นด้วยที่ตั้งคณะกรรมการขึ้นมาแทนผม ไม่ใช่ไปบริหารทุกบริษัท แต่ต้องส่งเสริมทุกบริษัทเพียงแต่เข้าไปดูแลเรื่องการเงินเรื่องกฎหมาย เรื่องบุคคล ไม่เข้าไปก้าวก่ายการบริหารการจัดการ

Christine Tan : เวลาท่านเกษียนแล้ว ท่านออกไปแล้วคนที่จะเข้ามาบริหารต่อก็จะเป็นมืออาชีพที่ท่านจะต้องมีส่วนวางแผนด้วยหรือไม่

ท่านประธานธนินท์ : ตอน นี้เราพูดชัด และทางครอบครัวก็วางแผนให้ผมเป็นคณะกรรมการบริหารงานอยู่เบื้องบน ไม่ลงมาบริหารบริษัทที่สำเร็จแล้ว มีแต่สนับสนุนและพัฒนา ตอนนี้เราจ้าง ดร.โนเอล ทิชชี่ เรากำลังสร้างโรงเรียนที่จะหมุนเวียนเอาคนเก่งในแต่ละบริษัทมาหมุนเวียน แล้วคัดคนเก่งออกมาเป็นประธานบริษัทมาบริหาร ต่อไปเราจะมีซีอีโออยู่สองคน คนหนึ่งคือเป็นซีโอที่มาดูแลจัดการทรัพย์สมบัติและผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ใหญ่ กับอีกคนคือประธาน ประธานนั้นทำหน้าที่อะไร คือกฎหมายกับบุคคลและก็การเงิน ซึ่งสามส่วนนี้(กฏหมาย บุคคล และเงิน)มีทางครอบครัวเป็นคนดูแล ส่วนบริษัทที่บริหารอยู่เราจะคัดหาคนเก่งมาบริหารธุรกิจ

Christine Tan : แล้วท่านได้ค้นพบคนที่จะบริหารงานแทนท่านหรือยัง

ท่านประธานธนินท์ : ใน ส่วนนี้มีพร้อมหมดแล้วและมีทั้งคนที่จะทดแทนด้วยจากกลุ่มซีพีออล์ ซีพีเอฟ ทรู จากกลุ่มเหล่านี้เราได้เตรียมพร้อมไว้แล้ว แต่กำลังหาคนที่จะมาดูแลทั้งหมดในการบริหาร ขณะนี้กำลังสร้างคน โดยให้คนจากหลายบริษัทที่ไม่เคยรู้จักกันมาสัมผัสกันมาเข้าใจกันเพราะธุรกิจ ของเรามีทั้งโทรศัพท์มีทั้งทีวีและมีทั้งอินเตอร์เน็ต ยา รถยนต์ มอเตอร์ไซต์ ค้าปลีก และห่วงโซ่อาหาร ปุ๋ย ซึ่งได้ทำการศึกษาสำเร็จแล้วเพียงแต่ว่าทำอย่างไรจะหาคนขึ้นมาดูแลทุกกลุ่ม

Christine Tan : คนนี้คือใคร

ท่านประธานธนินท์ : คนนี้กำลังหาอยู่ แต่จะพยายามหาคนที่ทำงานอยู่ในเครือฯ

Christine Tan : ท่านอายุ 73 ปีแล้ว ท่านเคยพูดหลายครั้งแล้วว่าจะเกษียนอันนี้ เรื่องนี้จะเกิดขึ้นเร็ว ๆ นี้หรือไม่

ท่านประธานธนินท์ : คือ อย่างนี้ ความจริงตั้งเป้าไว้ว่าจะเกษียนอายุ 55  ปี วันนี้ผมเปลี่ยนวิธีใหม่คือต้องทำงานให้น้อยลง คือการทำงานเหลือครึ่งวัน ให้ยืดอายุมากขึ้น แต่ผมยังทำไม่ได้นะครึ่งวัน แต่ผมต้องทำให้ได้ แล้วก็พยายามให้คนเก่งที่มีอยู่ทำไป แล้วความจริงตอนนี้ผมทำหน้าที่อะไร หน้าที่ของผมคือทำอะไรที่ใหม่ ๆ โลกกำลังเปลี่ยนแปลง นี่คือหน้าที่ของผม เพราะคนต้องมีอำนาจเต็มที่ถึงจะทำได้ ซึ่งทุกวันนี้เราเรียนรู้จากหลายฝ่าย การเปลี่ยนแปลงจะต้องกิดจากคนที่มีอำนาจสูงสุดพอเปลี่ยนแปลงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าเครือก็เริ่มจะเข้าที่เข้าทางมากขึ้น

Christine Tan : หลังจากที่ท่านเกษียนจริงๆ แล้ว ท่านคิดว่าจะมีแนวทางในการพักผ่อนหย่อนใจหรืออยากจะทำอะไรได้เข้าว่าท่านชอบไก่ชน

ท่านประธานธนินท์ : ผม ชอบดูไก่ชนเพื่อที่จะไปส่งเสริมให้กับชาวบ้านที่ยากจน แต่ที่ผมชอบจริง ๆ คือนกพิราบ แต่ผมแพ้ฝุ่นนก ทุกวันนี้ก็พยายามถ้าไปดูนกก็ให้เขาจับมาให้ดู แต่คิดว่าคงออกกำลังกายมากกว่า อย่างตีไก่ประมาณอาทิตย์ละครั้ง แต่บางทีเดือนสองเดือนยังไม่เคยไปดูตีไก่ สำหรับผมนั้นถ้าทำอะไรที่ไม่มีประโยชน์ผมจะทำเงียบ ๆ แต่อย่างเรื่องตีไก่สังคมได้ประโยชน์คือสถานที่ตีไก่เนี่ยเป็นสถานบันเทิง ของชาวนา เป็นตลาดหลักทรัพย์ของชาวนา  ชาวนาไม่มีคาราโอเกะ ไม่มีสปา เพราะฉะนั้นวันเสาร์อาทิตย์เขาก็จะมาแลกเปลี่ยนความรู้ เอาไก่มาชนตัวที่ชนะก็ได้ราคาแพงหน่อยสิบเท่ายี่สิบเท่าร้อยเท่า ผมกำลังสร้างให้คนเลี้ยงไก่ ถ้าเค้ามีสวน อย่างสวนยางสวนผลไม้ก็เลี้ยงแล้วกินเอง ตีไก่เนี่ยไม่ใช่เป็นหลัก แต่ถ้าฟลุคก็มาขายตัวเป็นหมื่นเป็นพัน ที่เหลือเค้าก็กินเองเอาตัวนี้มาล่อให้เค้าไปเลี้ยงไก่ แล้วสุดท้ายก็ทำให้เขามีทั้งโปรตีนจากการเลี้ยงไก่เป็นอาหารประหยัดรายจ่าย ก็เท่ากับเพิ่มรายได้ให้กับเกษตรกร สำคัญที่สุดผมไปเปลี่ยนแปลงเรื่องการทรมานสัตว์ถ้าไม่ไปเปลี่ยนแปลงต่อไปพวก อนุรักษ์ก็มาให้ปิดก็เสียดายเพราะเป็นประต่อชาวสวนชาวไร่ผมเลยต้องไปเปลี่ยน แปลงให้การตีไก้ต้องใส่นวม มียกเหมือนนักมวย เหมือนคน ตรงนี้แหละถึงจะอยู่ได้นานเป็นประโยชน์ต่อเกษตรกร